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Desencadenar la fuerza laboral | 
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| Sonaba radical cuando hace un par de años, cuando los ejecutivos principales del gigante global Unilever (con sus principales oficinas en Rotterdam, Holanda, y Londres, con más de 171.000 empleados y operando en más de 100 países) revelaron los detalles finales de su plan Trabajo Ágil, que permitiría que sus empleados abandonar sus cubículos y trabajaran cualquier número de horas y donde quisieran. La iniciativa (ya adoptada por 37 sedes de Unilever en todo el mundo y usado por el 80% de los obreros asalariados), incluyó demoler la estructura de cubículos y reemplazarla con espacios de trabajo colaborativo con reservados, un corte radical a los viajes, ahorrando mediante teleconferencias, y un aumento de la productividad laboral, mientras se reduce el índice de rotación de empleados porque estos adoran la flexibilidad.
Muchos ejecutivos de RR HH han llegado a ver al tiempo flexible, o el aumento del teletrabajo, como una forma clave para impulsar el compromiso y la moral en un momento en que la lenta economía ha hecho más duro el ofrecer aumentos de salarios como una herramienta tradicional de retención. Compañías tecnológicas tales como Google y otras del Silicon Valley también empezaron a experimentar, concediendo a sus energéticos empleados libertad para trabajar desde su casa o su cafetería local, mientras completen las tareas necesarias. Una ventaja de esto en la industria tecnológica es una reducción en el espacio de oficina dentro de los costos altísimos de los bienes raíces. Pero hasta ahora, nadie ha emprendido un horario de trabajo flexible tan ambicioso como Unilever.
Hace unos cinco años, durante la retirada en dos semanas de 30 ejecutivos principales, el gurú estratega de negocios C.K. Prahalad, de la Universidad de Michigan, urgió a los directores de Unilever a repasar los conceptos esenciales del trabajo. Cuando en 2009 Paul Polman comenzó como CEO, su directiva fue duplicar el crecimiento de la compañía recortando su huella ambiental a la mitad; lo que solo era realizable cambiando la forma fundamental en que los empleados realizaban su trabajo y así empezaron a pensar seriamente en cómo equilibrar la nueva tecnología en un tipo diferente de ambiente laboral. El personal tecnológico, más avezado en los cambios de las compañías orientadas a la TI, fue el primero en avistar el programa Trabajo Ágil, pero aun ellos tenían serias dudas. Preocupaban la seguridad (con tanta comunicación moviéndose por la Web), y los "problemas de límite". Trabajar desde el hogar y a cualquier hora del día o la noche podría llevar a que los empleados estresados sintieran que siempre estaban en jornada laboral.
Los beneficios inmediatos estaban claros. Uno de los más obvios era la habilidad de reducir agudamente las inversiones de la compañía en bienes raíces. Hay un gran ahorro en viajes como resultado, tanto del teletrabajo como de los viajes corporativos abreviados, en especial al extranjero, por el incremento de las teleconferencias. El programa también está ayudando a Unilever a satisfacer sus metas de diversidad, ya que poder trabajar desde el hogar ayuda a mantener en el empleo a las madres trabajadoras, y a los trabajadores con impedimentos físicos. Claro que hay retos. Las condiciones de vivienda en Asia, África y otras partes del mundo, dificulta el trabajo en el hogar, pero cualquier inconveniente es contrarrestado por los beneficios de la flexibilidad. De hecho hay un 95% de los empleados de Unilever apoya Trabajo Ágil.
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Este es el resumen del artículo "Desencadenar la fuerza laboral" publicado en Noviembre 2012 en la revista HRE Online.
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