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Lincoln y liderazgo | 
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| En mayo de 1860, la Convención Nacional Republicana se reunía en Chicago en medio de la peor crisis desde la revolución, para así elegir a un candidato presidencial –o, más bien, a un presidente, ya que el Partido Democrático se había dividido. Los candidatos incluían a dos de los políticos más experimentados en EUA –William Seward y Salmon Chase– pero los delegados en vez le apostaban a un congresista que había sido electo a un solo período constitucional, que había fallado en ganar un escaño en el Senado por su estado natal, Illinois, y que sufría de depresiones debilitantes.
Abraham Lincoln ahora regularmente encabeza las listas de los historiadores en cuanto a presidentes estadounidenses más importantes se refiere. Pero él le debe su grandeza en parte al hecho de que fue un forastero frente a quienes no habrían apostado por un hombre sensible. Él efectuó una serie de jugadas atrevidas –tal como la de enviar navíos para abastecer al Fuerte Sumter, por ende forzando al Sur a realizar el primer disparo para iniciar la Guerra Civil– que ninguno de sus más experimentados rivales podría haber hecho jamás. Y dio una serie de discursos para definir la nación que nadie en el país pudo haber logrado.
No es sorpresa para nadie que la industria del liderazgo gerencial haya adoptado la figura desmesurada de Lincoln. El estudio realizado por Donald Phillips, “Lincoln Y El Liderazgo”, carga el subtítulo “Estrategias Ejecutivas para los Tiempos Difíciles”. Tampoco es sorpresa que el film de Steven Spielberg, “Lincoln”, esté impulsando las lecciones impartidas por Lincoln acerca del comercio. Los ejecutivos se encuentran de nuevo practicando el discurso de Gettysburg ante sus espejos y leyendo el libro que le dio inspiración al Sr. Spielberg, “Equipo de Rivales” escrito por Doris Kearns Goodwin.
La mayoría de esto es un disparate. El Sr. Phillips utiliza a Lincoln para ilustrar unas panaceas bien desgastadas como son las virtudes de dirigir al caminar (Lincoln pasaba mucho tiempo caminando alrededor de los campos de batalla). El consejo de la Sra. Goodwin acerca de los “equipos de rivales” causaría un desastre en una corporación promedio. Cualquier gerente que imitara al Lincoln del Sr. Spielberg y clamara que fue “vestido con un inmenso poder” podría pronto encontrarse a sí mismo sin empleo. “Un genio imponente menosprecia un camino alternativo”, dijo una vez Lincoln, lo cual limita lo que puede ser aprendido de su ejemplo.
Pero no toda la “Lincolnlogía” es un disparate. En su nuevo libro “Indispensable”, Gautam Mukunda de la Escuela de Negocios de Harvard, utiliza a Lincoln para examinar uno de los debates más dinámicos de la gerencia moderna –en donde tanto personas dentro de una organización como fuera de ella se convierten en mejores gerentes. Antes de la crisis financiera, el consenso estaba bastante a favor de las personas que estaban dentro de una organización. Pero esto se encuentra cambiando, en parte debido a que demasiadas personas dentro de esa determinada organización habían hecho un desastre y en parte debido a que las empresas están buscando alternativas para determinar una manera de reavivar su crecimiento. En un estudio anual de 2.500 empresas de Booz & Company, una consultora, se calcula que la proporción en puestos de gerencia que van a personas fuera de una organización subió a 22% en 2011 con respecto a un 14% registrado en 2007. En Europa la cantidad alcanzó un 31% comparado a un 14%. A finales de noviembre del año pasado, Inglaterra sentó un precedente al nombrar al canadiense Mark Carney para que dirigiera al Banco Central de Inglaterra.
El Sr. Mukunda divide a los líderes en dos clases, “filtrados y sin filtrar”. Los filtrados son cantidades conocidas: personas dentro de una organización que han sido sujetas a una sucesión de pruebas diseñadas para revelar sus fortalezas y debilidades. Los sin filtrar son unos enigmas: son unos forasteros como Lincoln; son unos conocidos dentro de una organización como Winston Churchill quienes han caído en desgracia; o trasplantes como el Sr. Carney que se han forjado una reputación en organizaciones ajenas. Los líderes filtrados tienden a no marcar mucho la diferencia: otros que están dentro de la organización en una preselección de candidatos les pudo haber ido igual de bien. Pero los líderes sin filtrar pueden marcar una diferencia tremenda, en algunas ocasiones para bien como lo hicieron Lincoln y Churchill, aunque con más frecuencia lo hacen para mal.
Esto sugiere que es mejor evitar a personas de afuera si las cosas van bien dentro de la empresa. Es mucho más fácil pasar de bien a mal que ir de bien a grandioso. Pero si las cosas comenzaran a ir mal –si su empresa se encuentra en medio de una crisis, como General Motors, o si su industria está siendo rediseñada, como la de las telecomunicaciones– entonces debería buscar a alguien de afuera. El método estándar es escoger a una estrella de otra organización, pero esto puede resultar ser un fracaso. Una de las alternativas es la de nombrar a uno que sea “interno-externo”, como aquel fenómeno que ha abandonado la empresa para realizar otra cosa. Otra opción es la de reclutar a alguien que tome un alto cargo por algún tiempo antes de decidir darle el máximo puesto. La razón por la cual las empresas tienden a apostar a las personas que están dentro de la organización no es porque piensen que éstas podrían estar “vestidas con un inmenso poder”, sino que ellas saben cómo lucen estando en ropa interior.
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Este es el resumen del artículo "Lincoln y liderazgo" publicado en Diciembre 01, 2012 en la revista The Economist.
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