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Liberándose de los presupuestos | 
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| Un creciente número de gerentes ha adoptado un nuevo enfoque sobre la forma habitual de hacer presupuestos. Se llama el Movimiento de Más Allá del Presupuesto (“Beyond Budgeting Movement”). Ellos alegan que los esfuerzos extremos que deben hacerse para mantener los costos que se plasman en los presupuestos, coartan a los gerentes de pensar en sí mismos, cambiar estrategias y tantear nuevas oportunidades.
Insisten en que los presupuestos inflexibles crean una mentalidad de “úselo o piérdalo” que producen las ansiedades de último momento de los departamentos por gastar hasta el último centavo apartado. Adicionalmente se dice que los presupuestos pueden llevar a una verdadera malversación en empresas donde el salario y los bonos se relacionan con la habilidad de alcanzar o exceder las metas presupuestarias.
La presión para cumplir con el presupuesto origina las conductas poco racionales que se ven en las empresas. Pero la evidencia ante tal aseveración no es mucha, se basa particularmente en algunos estudios de casos europeos donde comenzó el Movimiento de Más Allá del Presupuesto. Proximamente, se llevará a cabo un estudio cuantitativo más riguroso, conjuntamente con IBM.
Por supuesto, existen aún fervientes creyentes en el presupuesto. La práctica hace que los individuos piensen sobre los requerimientos de recursos de diferentes actividades y asuman el potencial retorno de las mismas. Además los presupuestos tienen el poder de mostrar a los gerentes las consecuencias de sus decisiones. Pero el problema sobreviene cuando se les ve como piedras inamovibles en la planificación de un año. Lo valioso de los principios de “Beyond Budgeting” es que se propone que la planificación financiera sea continua e inclusiva, que hace que los recursos estén a disposición cuando se necesiten más que ubicarlos previamente.
Las fuerzas anti presupuesto insisten en que no se trata de abandonar el mando de un negocio, sino pasar mucho de ese control a la gente encargada del día a día, que saben mejor qué recursos se necesitan. Un buen ejemplo es la empresa Swiss-American. Los empleados del departamento de envíos tienen poder para tomar decisiones. La empresa había empaquetado tradicionalmente en cajas con peloticas de goma-espuma, material que los empleados consideraban demasiado caro y menos eficiente que trabajar con papel. El cambio fue sugerido y aprobado y desde hace cuatro años los costos de empaque de la empresa bajaron 20% y la productividad subió el 10%. Posiblemente este cambio también hubiera sido posible si Swiss-American hubiera tenido un acercamiento más tradicional al presupuesto, pero hubiera sido menos probable. Cuando los gastos y las metas están talladas sobre piedra, los empleados sienten que deben vivir de acuerdo al presupuesto y no cambiarlo. Si hubiera existido el presupuesto en el caso de los empaques, probablemente los empleados hubieran dicho “quienes gerencian esto saben lo que hacen porque hay presupuesto para ello”, pero en cambio, sintieron que podrían usar su iniciativa para sugerir un cambio.
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Este es el resumen del artículo "Liberándose de los presupuestos" publicado en Octubre 2003 en la revista Inc.
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