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Por qué los programas de liderazgo y desarrollo de equipos suelen fracasar | 
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| Cada organización desea maximizar el potencial de sus líderes y empleados para así conseguir resultados superiores. De hecho, las inversiones significativas se efectúan en programas dirigidos a mejorar el desempeño al cambiar la forma en que los líderes, empleados o equipos se comportan. No obstante, las investigaciones demuestran que la mayoría de los programas de desarrollo fracasan en entregar los resultados esperados. Muy a menudo, existe mucho esfuerzo puesto en el diseño del programa, en vez de lo que la gente necesita experimentar para así poderse desarrollar. Si los ejecutivos entendieran la mecánica de la mente y lo que toma crear un cambio conductual sostenible, ellos volverían a pensar sus aproximaciones al liderazgo y al desarrollo del empleado y desafiarían sus creencias actuales acerca de cómo el cambio conductual realmente sucede.
Las siguientes son las razones clave del porqué la mayoría de los programas de liderazgo –y de desarrollo de equipo– fallan:
1. Una carencia de auto-consciencia de los participantes: las evaluaciones de personalidad se utilizan a menudo para ayudar a los líderes y miembros de equipo a aumentar sus auto-consciencias. Sin embargo, las aproximaciones existentes se enfocan en las fortalezas/debilidades o preferencias, dejando así por fuera la perspectiva dentro de los patrones del comportamiento y las emociones que típicamente obstaculizan el desarrollo, a pesar de las buenas intenciones que tenga todo el mundo. Para que tanto líderes como empleados se desarrollen, ellos deben comprender cómo sucede esto para ellos al estar conscientes de su naturaleza, emociones y cómo se organiza su cerebro. Esto les permite saber cómo ellos procesan la información y qué obstáculos se ponen en su camino –miedo, vergüenza, etc. – al intentar nuevos comportamientos y cambiarse de reacciones no productivas provenientes de otras personas y situaciones laborales.
2. Esperar que sistemas de competencia conductual desarrollen el comportamiento: la mayoría de los sistemas de competencia conductual utilizan una aproximación única que no comprende el rango de diferencias en los estilos de personalidad y preferencias individuales en todos los líderes. Estos sistemas no consideran la dinámica natural de la personalidad del líder y las respuestas subjetivas del empleado. Los líderes pueden creer que están cambiando su comportamiento cuando los empleados experimentan exactamente lo mismo. Definir cómo esperamos que se comporte la gente puede aumentar los niveles de ansiedad tanto en líderes como en empleados, causando que las iniciativas fallen ya que el cerebro no puede desarrollarse cuando se encuentra a sí mismo en un estado de auto-protección. Los modelos de competencia que no estén integrados con un entendimiento de los diferentes estilos de personalidad de tanto líderes como empleados y que no tengan un programa continuo de desarrollo experiencial en conjunto con una profunda estrategia de responsabilidad están destinados a fallar.
3. No tener un compromiso continuo para el desarrollo: cuando aprendemos a experimentar nuevas cosas, todas estas se guardan en nuestra memoria de corto plazo. Cuando utilizamos por primera vez eso que aprendimos se gasta energía para recuperarlo y es más fácil ir con los patrones automáticos del comportamiento. Sólo mediante una práctica consciente repetida y experiencias emocionales, eso se mueve a nuestros bancos de memoria de largo plazo donde es más fácil recuperarlo. Esto significa que asistir a un taller, leer un libro o tener un par de sesiones con el psiquiatra no afectarán a largo plazo sin un seguimiento consistente y experiencias repetidas. Nuestros cerebros son capaces de crear nuevos patrones de comportamiento y nuevas trayectorias, pero sólo sabiendo no cambia nuestros comportamientos o los hábitos de nuestras mentes. Desafortunadamente, el funcionamiento de nuestros cerebros y lo que lleva desarrollarlos no se encuentra incorporado en la mayoría de los programas de desarrollo de líderes y equipos. Sin un compromiso continuo en un proceso de desarrollo, las personas actúan en piloto automático, volviendo a hacer lo que siempre han hecho.
4. Creer que el contenido es más importante que la gente: es un malentendido básico y demasiado común que el mismo contenido de adiestramiento es lo más importante; por ende, el desarrollo del liderazgo y equipo se enfocan en las habilidades y comportamientos en vez de lo que impulsa al comportamiento y en lo que los líderes y empleados necesitan y sienten durante un proceso de desarrollo. La creencia fundamental parece ser que el desarrollo es únicamente una actividad cognitiva y por sus propios medios puede producir cambios en el comportamiento. Mientras esto es una idea cautivante y que potencialmente puede ahorrar tiempo y dinero, simplemente no sirve de nada. Tanto líderes como empleados son seres emocionales y sociales y un programa de desarrollo necesita incluir a la persona como un todo y el cómo se organiza su cerebro debe ser considerado para que el desarrollo sea efectivo. Lejos de implementar nuevos comportamientos por su propia cuenta sin el compromiso de otros, la mayoría de los líderes y empleados no cambiarán.
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Este es el resumen del artículo "Por qué los programas de liderazgo y desarrollo de equipos suelen fracasar" publicado en Abril 2013 en la revista HRE Online.
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