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Poder de la mente (Brainpower) | 
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| El poder de la mente ha sido siempre un activo importante, pero nunca lo había sido tanto para las empresas. Cada día dependen más de este: patentes, procesos, habilidades, información sobre clientes, experiencia, etc. Sumándolo todo, este conocimiento es “Capital Intelectual”.
El conocimiento colectivo es difícil de identificar, y aún más difícil de aprovechar. Pero quien lo logra, gana. Un producto de poco valor puede ser fabricado por cualquiera en cualquier parte; pero cuando cuenta con conocimiento al que nadie tiene acceso – es dinamita.
El capital intelectual es más visible en disciplinas relacionadas a la ciencia (ejemplo: software) y en servicios profesionales (¿por qué cobra un abogado $375 por hora?). Para algunas empresas, es lo único que venden (creadores de bases de datos, agencias de publicidad, consultores).
Algunas empresas han sabido explotarlo, como Polaroid y American Express. Pero para la mayoría, es territorio sin explorar, que pocos ejecutivos saben cómo navegar. Entienden lo que es una patente, saben el valor de un sistema de información, y hasta intuyen que el adiestramiento y la experiencia tienen algo que ver en su base de activos. Pero no saben qué hacer con intangibles como el talento o el diseño, que pueden hacer la diferencia entre un ganador y un perdedor.
Para obtener más de sus activos intelectuales, es necesario:
1) Encontrarlos: si le pregunta a su gerente financiero por el valor de los edificios, le contestará de inmediato. Pero el capital intelectual es otra cosa. Usted sabe cuanto gasta en nómina – pero seguro no tiene idea cuánto le costaría reemplazar a todo su persona, o por cuánto podría vender su departamento de investigación y desarrollo. Se asombraría al saber cuánto capital intelectual hay en su empresa.
2) Adecuarlos a su plan estratégico: en la mayoría de las empresas, el capital intelectual no entra en el plan, o entra con una importancia mínima. Rara vez se ven esfuerzos sistemáticos por encontrar las tecnologías necesarias para cumplir con el plan estratégico, o por analizar las implicaciones estratégicas de las brechas tecnológicas.
3) Empaquetarlos: generalmente, el conocimiento reside en el genio de las computadoras, el gerente de cuentas, en el depósito de documentos viejos e incluso en el empleado retirado que está de pesca. Está en las mentes, y no está estructurado. El reto es capturar, capitalizar y apalancar el poder de la mente.
Una forma de hacerlo es automatizar. El enfoque tradicional de los sistemas de información estaba relacionado con activos tangibles – como inventario, o nómina. A medida que la tecnología se vuelve poderosa, eso está cambiando. Pero la automatización no lo es todo, y en ocasiones, ni siquiera es la mejor opción – contar cuentos puede resultar mejor (en Xerox, por ejemplo, un estudio reveló que los técnicos aprendían más contándose sus experiencias que leyendo manuales).
Aprovechar el Capital intelectual no es fácil. No se trata de contratar gente brillante, y esperar que las cosas pasen. Los resultados se obtendrán cuando la cultura de la organización permita que fluya libremente, sin importar las jerarquías ni las reglas que generalmente limitan su diseminación.
4) Medirlo: la medición presenta un conjunto de nuevos problemas. El capital intelectual no aparece en los estados financieros (se desvanece en la cuenta de gastos) y es difícil cuantificar el retorno sobre la inversión.
Una forma de medirlo es el ratio q de Tobin, que compara el valor de mercado de la empresa (precio de la acción en el mercado por el número de acciones en circulación), dividido por el valor de reemplazo de los activos físicos. Refleja una parte del valor de mercado que no está en los estados financieros, parte del cual es capital intelectual (su utilidad es relativa, porque también incluye otros factores como comentarios y rumores sobre la empresa).
5) Utilizarlo para aumentar el retorno sobre los activos físicos: una empresa intensiva en capital, puede lograr mejores retornos si utiliza el capital intelectual para mejorar sus procesos.
En el caso de empresas intensivas en conocimiento, el costo inicial tiende a ser muy elevado, y luego el costo marginal muy reducido. Por ejemplo, desarrollar un medicamento puede costar millones de dólares (sólo 7 de cada diez llegan al mercado); una vez en el mercado, fabricarlo cuesta muy poco.
6) Compartirlo: es el mayor reto para los gerentes. El conocimiento, como el dinero debajo de la cama, no tiene valor a menos que se mueva. Las empresas deben crear una red de valor, que la conecte con clientes, proveedores, empleados, etc.
¿Qué es el capital intelectual? Es algo efímero, pero que para los gerentes, debe tener un propósito material. Hay algo en la cultura – no sólo el conocimiento, sino también cómo este se aplica – que le da a las organizaciones habilidades más allá del talento de su gente. Cuando las habilidades pertenecen a la empresa como un todo, se obtienen ventajas competitivas que otros no pueden igualar. La organización se convierte en más que la suma de sus partes.
El artículo apareció en la portada de Fortune, en Junio de 1991
Comentario del autor, 10 años después:
Con un 99% de seguridad, el artículo de 1991 fue la primera vez que los medios de negocios escribieron sobre el capital intelectual. Es difícil recordar las reacciones que obtenía al mencionar el tema: “¿te refieres a las patentes?” o “interesante, pero lo que me gusta es el dinero”.
Desde que se publicó, es mucho lo que se ha avanzado. Específicamente:
1) Las juntas directivas escuchan: antes, nadie pensaba en el conocimiento como un recurso o se detenía a considerar cuáles eran sus activos intelectuales. Ahora si.
2) Sobrevivió a las modas: no es un logro trivial, considerando que es mucho más el dinero que se ha perdido que el que se ha ganado con la gerencia del conocimiento. Afortunadamente, hay numerosos casos (como el Banco Mundial o British Petroleum), que han mejorado su desempeño administrando mejor su conocimiento.
3) Las “comunidades de práctica” han logrado un lugar permanente: se trata de grupos que surgen en torno a una disciplina o problema. No tienen agenda, ni importan las afiliaciones o rangos. Son el lugar donde ocurre el aprendizaje y la innovación.
4) La mentalidad ha cambiado: de acaparar a compartir el conocimiento. El capital intelectual, el benchmarking, el intercambio de experiencias y mejores prácticas, junto con tecnologías como la web, han hecho posible la gerencia del conocimiento.
5) Existe un vocabulario: como disciplina gerencial, no puede sobrevivir sin uno.
Pero todavía hay mucho por aprender. El cuerpo de conocimiento sobre el capital intelectual está a medio camino. Quedan dudas por contestar como ¿qué proyectos de gerencia del conocimiento generan dinero en forma segura? ¿cómo se puede medir el conocimiento en forma confiable? ¿qué tecnologías son más costo-efectivas?. La lista es larga.
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Este es el resumen del artículo "Poder de la mente (Brainpower)" publicado en en la revista Harvard Business Review.
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