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Cómo reducir el mantenimiento de los empleados de alto mantenimiento | 
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| La mayoría de los gerentes está familiarizado con ese tipo de empleado: aquel que requiere más atención gerencial que todo el resto combinado. Quejas, frustraciones, conflictos con otros, deseos de hacer las cosas a su manera, problemas con las fechas de entrega… lo que prima es la constante necesidad de que un gerente esté involucrado para mantener las cosas a raya. Para aquellos que realmente quieran ahondar en el tópico, yo sugiero el libro “Por qué su mejor gente es también la más difícil y qué se puede hacer al respecto”, de Katherine Graham Leviss. Para aquellos interesados en un curso rápido de choque, les insto a seguir estas observaciones de más de dos décadas de gerencia:
Es útil mirar a dos grupos de empleados demandantes: 1) Los altamente valiosos, y 2) los problemáticos y menos talentosos que usted desearía que triunfaran, pero que no son tan valiosos para su organización. Cómo tantas cosas en una gerencia efectiva, la clave involucra claridad.
1. Para los de mayor rendimiento: Claridad en la retroalimentación sobre el tipo de comportamiento esperado. El asunto no es la calidad del trabajo, sino la forma que es realizado: los conflictos personales, las peleas en el equipo, el tiempo gastado con actividades misceláneas no colaborativas. Un gerente debe estar claro sobre qué es aceptable y qué no. Deje claro cuánto usted los valora a ellos y a sus contribuciones, y también que hay límites en el tiempo que puede ser utilizado en dramas e intrigas improductivas. Suminístreles tareas que sean un reto, que los comprometan y donde puedan hacer un uso completo de sus habilidades. Un empleado talentoso totalmente comprometido con un proyecto retador tendrá menos oportunidades de salirse de la raya. El compromiso a menudo iguala la productividad. Un antídoto perfecto para un individuo valioso muy demandante es una dieta mantenida de proyectos en los que este altamente involucrado.
2. Para los de bajo rendimiento y problemáticos, el reto es asegurarse de que están establecidos los estándares y de que el mensaje es inequívoco: claridad en las expectativas de rendimiento: lo que puede ser tolerado. Al confrontarlo con la indolencia, quejas, murmuraciones, lentitud, conflictos, trabajo no entregado a tiempo o de calidad mediocre, hay que dejar completamente claros cuáles son los niveles de trabajo y comportamiento requeridos, y qué puede ser tolerado o no. Unos objetivos claros de rendimiento acoplados con una rápida retroalimentación son las herramientas gerenciales opcionales.
Sube o sale: Los gerentes suelen tener una tendencia natural a soportar mucho por demasiado tiempo, pero los problemas raramente se resuelven solos. Llega el momento en que los empleados muy demandantes tienen que ser manejados hacia arriba o hacia afuera. O aumentan su rendimiento hasta los estándares requeridos o pueden buscar trabajo en otra parte. Este es el momento de trabajar conjuntamente con RH para asegurar que los estándares de rendimiento estén claros y bien documentados, y que si no va hacia “arriba”, se siga el protocolo adecuado cuando “salir” es la única alternativa. Nunca se disfruta, pero a veces hay que hacerlo. Un objetivo primordial aquí para los gerentes es ser protectores y productivos sobre el uso de su propio tiempo. Si usted está constantemente preocupado con un empleado muy demandante, no será tan efectivo como si su tiempo estuviera más bajo su control y más parejamente distribuido.
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Este es el resumen del artículo "Cómo reducir el mantenimiento de los empleados de alto mantenimiento" publicado en Agosto 2013 en la revista Psychology Today.
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