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Socios en el crimen | 
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| En la mañana del 23 de octubre del 2001, el CFO de Enron, Andrew Fastow envió un correo electrónico al banquero del J.P. Morgan Chase, Rick Walker, en el cual abogaba por el mantenimiento de una relación “confortable” con Enron y por el apoyo del experto. Al tiempo que Fastow enviaba esa comunicación, Enron estaba en su fase final, su precio accionario se caía, la prensa merodeaba, el gobierno estaba investigando y la compañía estaba apenas a seis semanas de la quiebra.
Sólo algunos días antes, el papel de Fastow de dirigir dos sociedades de inversión que hicieron negocios con Enron (que además fueron el centro del escándalo) habían pasado a la exposición pública. Fastow fue despedido en poco tiempo. El J.P. Morgan Chase y Walker, el gerente de relaciones de la firma para la cuenta de Enron, conocían de las asociaciones de Fastow. Más atrás en 1999, Walker había persuadido a su banco, el Chase Manhattan a invertir US$ 10 millones en las tierras con las que Fastow premiaría al banco por las cuotas de inversión de Enron. Walker vio más una oportunidad que una crisis para el banco para lograr millones de su relación con la empresa de energía. Inmediatamente después de recibir la nota de Fastow envió una nota a su colega del Morgan Chase diciéndole que estaba de acuerdo.
Dos años después de esas comunicaciones, un grupo de las instituciones bancarias más importantes de Estados Unidos, reconocieron que habían ayudado al fraude de Enron. J.P. Morgan, Citigroup y Merrill Lynch pagaron un total de US$ 366 millones en multas y promesas de reformas internas para prevenir acciones futuras parecidas. Adicionalmente seis firmas (las tres mencionadas más Deutsche Bank, Barclays y CIBC) fueron demandadas por Enron bajo el alegato de que habían conspirado para forjar los libros de la empresa, generando fortunas para algunos miembros internos y más de US$ 500 millones en ingresos para los bancos.
Prácticamente desde que Enron fue creada en 1985 (unión de dos compañías de gas natural), su meta era lograr el efectivo para cubrir la deuda producto de la fusión. En los próximos años la necesidad apuntaba al lanzamiento de nuevos negocios que ayudaran el rápido crecimiento de la empresa. El problema es que esos nuevos negocios consumieron miles de millones de dólares y ninguno de ellos logró resultados. Para mediados de los noventa, el Chase Manhattan y el Citi trabajaron con Enron para empezar el engaño. El recurso usado fue el prepago, en esencia un préstamo que Enron contabilizó como un flujo de caja operativo. A cambio Enron aceptaría distribuir gas natural o petróleo a una empresa foránea establecida por uno de los prestamistas. Para muchos es dudoso que los bancos no hayan visto estas transacciones como poco claras.
A principios de los noventa la empresa tenía un nivel de prepagos cerca de los US$ 200 millones. Pero en 1997, Jeff Skilling se convirtió en el presidente de Enron y ésta comenzó a invertir en nuevos negocios. Los prepagos pronto se convirtieron en la sangre de la empresa y ésta se volvió adicta. En 1999 Enron reportó US$ 1,2 mil millones en flujos operativos de caja. Los prepagos son parte de lo que se conoce en Wall Street como finanza estructurada y que además capturó a Andy Fastow como estrategia para obtener dinero. Este profesional sabía muy poco de contabilidad y no tenía experiencia para controlar el riesgo que suponía Enron.
La ética en los acuerdos de Enron nunca fuer preocupación entre los banqueros, tal como muestran las pruebas de correo electrónico. Para ellos privó la suposición de que si un pacto no era causa de demanda, era ético. La táctica más agresiva de Fastow fue su ranking interno de aproximadamente 70 instituciones financieras que hicieron negocios con Enron. Este personaje hacía un seguimiento de los acuerdos y las cuotas que recibirían los bancos. Dividió las instituciones en tres grupos basados en la disposición a llevar a cabo las negociaciones. Los de primer rango eran invitados a compartir con Fastow y sus gerentes allegados un paseo a algún sitio de moda (Brasil, Las Vegas, etc). Esa era la recompensa.
Adicionalmente al apetito voraz de Enron por efectivo, también necesitaba ser capaz de contabilizar las ganancias para satisfacer las expectativas de Wall Street. Así como con el flujo de caja, la empresa tenía a menudo que fabricar ganancias que realmente no existían. Una vez más los bancos lo hacían posible. Como mecanismo, la empresa “monetizó” todo lo que poseía hasta que casi no quedó nada mediante transacciones ficticas. Las herramientas que Enron empleó fueron las llamadas entidades de propósito especial que estableció. Estos mecanismos son legales con tal de que un 3% del capital permanezca independiente y “en riesgo”. Los bancos hicieron posible muchos de estos acuerdos. Un caso relacionado fue el llamado Bacchus con Citibank. Al respecto James Reilly, gerente de relaciones del Citi expuso que la institución nunca cuestionó la legalidad del intercambio, ni se propuso salir del acuerdo.
A finales del 2000 el CIBC dio el equity para un particular proyecto llamado Braveheart, en el cual Enron registró US$ 53 millones en ganancias en un joint venture que nunca logró un centavo y pronto colapsó. Un banquero de CIBC escribió un mail interno informando a sus colegas que Fastow había asegurado con convicción que el riesgo no sería percibido. Otro banquero de CIBC escribió un e-mail indicando que en la transacción no habían garantías, pero que "hemos hecho muchas transacciones bajo la premisa 'confía en mi' con Enron en los últimos tres años y no hemos tenido pérdidas hasta la fecha”. Según el gobierno, este banquero una vez indicó que un día Fastow sería llevado con las manos esposadas.
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Este es el resumen del artículo "Socios en el crimen" publicado en Octubre 27, 2003 en la revista Fortune.
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