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¿Producir localmente o en otro lugar? Un análisis de las decisiones de subcontratación | 
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| El problema de la subcontratación es difícil para las empresas globales. Si se subcontrata poco, corren el riesgo de perder las ventajas de precios que se obtienen con la utilización de proveedores competitivos de todo el mundo. Si se subcontrata demasiado, o de forma equivocada, la calidad y la gestión del conocimiento pueden verse comprometidas. Un panel realizado en el Foro Global de Wharton analizó la transformación de la cadena mundial de proveedores y cómo las empresas escogen hacia dónde y a quiénes subcontratar en un ambiente en rápida transformación. Una de las conclusiones fue que la solución más barata no siempre es la mejor, y que la arquitectura de las cadenas de proveedores puede variar de forma significativa dependiendo de la industria y de los productos involucrados.
La cuestión de la protección de PI es vital para la gestión de la cadena de proveedores. Al igual que otros fabricantes, Boeing se enfrenta a una competencia muy grande, y eso significa que la elección de los proveedores se hace para aumentar su ventaja competitiva. Cada uno de sus 7.500 proveedores tiene que cumplir con los mismos patrones de calidad que la empresa se exige a sí misma. Después de los problemas experimentados cuando un 787 Dreamliner vacío se incendió estando estacionado en el Aeropuerto de Heathrow, Londres (lo que aún se encuentra en investigación), Boeing busca minimizar riesgos y maximizar el valor de su cadena de proveedores midiendo las instalaciones industriales, la capacidad, la colaboración, la caja y el compromiso de sus proveedores.
La cadena de proveedores de Nissan Motors también cambió con la globalización y el surgimiento de nuevos mercados. Aunque mantenga el control absoluto sobre el desarrollo de sus vehículos, la empresa se vio obligada a restringir la localización de sus cadenas de proveedores para reducir costes y llegar a sus principales mercados. Para ellos el riego es mayor, dado el predominio de empresas de servicios automovilísticos independientes en muchos mercados. En parte a causa de preocupaciones de ese tipo, algunos consumidores son muy rigurosos respecto al origen de los productos que compran.
En el caso de la alta tecnología, la logística de la cadena de proveedores puede ser más preocupante aún. Los productos electrónicos de Fujitsu suelen ser invisibles para el consumidor, pero hay presiones semejantes para garantizar una rápida producción que satisfaga las exigencias de los clientes. Su solución para el dilema de los proveedores dispersos y de los plazos apretados de entrega consistió en comprar los componentes a China u otro país del Sudeste Asiático, enviarlos por flete marítimo y realizar el montaje final cerca de las localidades de sus clientes en Japón, Europa y China. Montan los productos, los someten a pruebas prolongadas y los entregan. Es el único escenario que les permite ganar dinero y atender al resto de requisitos.
Tokyo Electron, fabricante de los chips de la Play Station de Sony y otros aparatos, tiene las mismas elevadas exigencias de confianza y calidad, pero su estrategia es menos abierta con su cadena de abastecimientos. Todo el proceso de fabricación se hace en Japón, aunque la empresa envíe un 90% de todos los productos producidos al exterior. Los componentes necesarios para la fabricación se hacen en Japón, y la infraestructura del país permite la fabricación local. Otra conclusión del panel fue que las empresas necesitan darse cuenta de que cuanto antes abran las puertas a la colaboración, o a la subcontratación, jamás podrán cerrarlas. Dados los riesgos de fallo de productos hay que pensar no sólo acerca de los beneficios para el mañana, sino también si será posible mantenerlos. Para mantener una ventaja competitiva, es necesaria una innovación constante.
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Este es el resumen del artículo "¿Producir localmente o en otro lugar? Un análisis de las decisiones de subcontratación" publicado en Octubre 2013 en la revista Knowledge @ Wharton.
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