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Los consultores deberían buscarse un verdadero trabajo | 
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| Reto a todos los consultores a que pasen algún tiempo (al menos un año) de regreso en un trabajo de verdad, trabajando hombro a hombro con el mismo tipo de gente que paga su salario. Pocos autores o expertos están dispuesto a hacerlo, puesto que saben que es más difícil tomar la responsabilidad por un equipo de verdad, en una empresa de verdad, por un proyecto de verdad, y prefieren dar consejos desde lo lejos.
En el 2010 me ocurrió a mí. A pesar de haber escrito tres libros, había transcurrido una década desde la última vez que manejé un equipo o construí un producto. Llegué al punto en el cual no podía estar seguro de si mis consejos servían todavía. ¿Y dónde queda mi integridad al aconsejar a otros sobre aquello que no había hecho en años? La única solución posible era colgar mi sombrero de experto, cancelar mis obligaciones de escribir y dictar conferencias, y volver al trabajo con 3 objetivos en mente: 1) darme cuenta cómo el mundo del trabajo había cambiado, 2) probar mis habilidades y 3) descubrir qué tanto seguía mis propios consejos.
Del 2010 al 2012 trabajé como líder de equipo en Wordpress.com, el 8avo sitio web más popular de EUA, y escribí un libro sobre la experiencia (“El año sin pantalones”). Fue una de las experiencias más espectaculares y retadoras de mi vida. Mis premisas más profundas fueron puestas a prueba, y me vi forzado a reconsiderar mi forma de pensar sobre management, liderazgo e innovación, entre otros temas.
Respecto a mis objetivos:
1) Cómo el mundo del trabajo había cambiado: la mayoría de la gente de negocios trabaja ahora en línea, con dispositivos móviles, y disminuyendo la necesidad de trabajar en el mismo espacio físico que mis compañeros. Mi equipo estaba distribuido por todo el mundo, y utilizaba las herramientas y aplicaciones más modernas disponibles. Descubrí que en dicho ambiente, mi capacidad de liderar giraba en torno a ganarme la confianza y proveer claridad a quienes dirijo, y no a desplegar estrategias o métodos sofisticados. Con gente inteligente y auto-dirigida, se requiere de menos control y más coaching.
2) Probar mis habilidades: dar consejo es un poco como contar historias. Para enseñar una lección, se toman eventos del pasado y se utilizan para quedar como inteligente. Al gerenciar en el presente, las historias son irrelevantes. Lo que importa son las decisiones y sus resultados. En el trabajo real, las decisiones tienen efectos profundos y emocionales. No había experimentado ese tipo de presiones en años.
3) Descubrir qué tanto seguía mis propios consejos: había escrito libros sobre creatividad y toma de decisiones. Pero aplicar esto cuando tienes un producto de verdad, con millones de clientes y cientos de retos, es otra cosa. Mi equipo, por ejemplo, nunca había trabajado con fechas tope rigurosas ni objetivos planificados; tuve que buscar la forma de introducir estas prácticas en su cultura. Aprendí muchas cosas que me hacen un mejor profesor y consultor.
Lo que se juega un ejecutivo de una empresa al tomar una decisión es mucho más que lo que arriesga un consultor. Este último no pasa de ser un comentarista desde las gradas, que no es lo suficientemente valiente como para entrar al campo de juego. Sabemos que el mundo cambia rápidamente, lo que requiere que alguien que se dedique a dar consejos de un paso atrás de vez en cuando, para equiparar su ego con su experiencia.
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Este es el resumen del artículo "Los consultores deberían buscarse un verdadero trabajo" publicado en Octubre 2013 en la revista HBR Blog.
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