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La caída y auge de la Planificación Estratégica (I) | 
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| Cuando surgió la planificación estratégica a mediados de los años 60, muchos líderes de empresas la aceptaron como “la mejor forma” de diseñar e implantar estrategias que mejoraran la competitividad de cada unidad de negocio. La planificación estratégica implicaba una separación entre el “pensar” y el “hacer”, y la creación de una nueva función especializada, manejada por “planificadores estratégicos”. Los sistemas de planificación estratégica, se suponía, generarían las mejores estrategias junto con instrucciones paso a paso para que los gerentes no pudieran equivocarse.
Como sabemos, la planificación estratégica no ha llenado las expectativas. Aunque no está muerta, ciertamente ha caído de su pedestal, y la principal razón es que Planificación Estratégica no es lo mismo que Pensamiento Estratégico.
La planificación estratégica, como ha sido practicada, ha sido realmente Programación Estratégica, la articulación y elaboración de estrategias o visiones que ya existen; el verdadero proceso de hacer estrategia, por el contrario, debería girar en torno a capturar lo que el gerente aprende de todas las fuentes (tanto blandas, como sus ideas y experiencias, como duras, como datos obtenidos de investigación de mercado), y sintetizar lo aprendido en una visión sobre la dirección que la empresa debe perseguir.
En lugar de eliminar a los planificadores, las empresas desencantadas con la planificación estratégica deben transformar su trabajo: en lugar de elaborar la estrategia, deben ser los responsables de proveer los datos y análisis necesarios para que la alta gerencia lo haga. En lugar de hallar la respuesta correcta, deben ampliar el rango de asuntos considerados; deben fungir como catalizadores, ayudando y animando a los gerentes a pensar estratégicamente.
En otras palabras, la Planificación es un trabajo analítico (descomponer un objetivo o una serie de intenciones en pasos formales, y anticipar los resultados de cada uno), mientras que el Pensamiento es un trabajo de síntesis (cuyo resultado es una perspectiva integrada de la empresa, y no una visión muy precisa o formal). Para pensar estratégicamente se requiere de intuición y creatividad; las ideas pueden y deben surgir en cualquier momento y en cualquier lugar de la organización, y generalmente lo hacen mediante procesos desordenados de aprendizaje (y no en reuniones formales de planificación).
Los planificadores echan la culpa de los problemas a la falta de apoyo por parte de la alta gerencia, o a la resistencia al cambio. El verdadero problema es que el estilo “planificador” es calculador, y no comprometedor. Cuando se actúa en forma comprometedora, la gente tiende a involucrarse y motivarse.
Las falacias la planificación estratégica
1.- Predicción: según ella, el mundo queda paralizado mientras se desarrolla el plan, y luego se mantiene en el curso previsto mientras se implanta. La evidencia apunta a lo contrario: aunque hay ciertos patrones predecibles (como las temporadas), las discontinuidades (como la innovación tecnológica) no lo son.
2.- Separación: supuestamente, la estrategia debe estar separada de las operaciones (o tácticas), la formulación de la implantación, los pensadores de los hacedores, y los estrategas de sus objetos. La realidad es que los verdaderos estrategas deben ensuciarse las manos; en lugar de abstraerse de los detalles operativos, deben sumergirse en ellos para extraer de allí los mensajes estratégicos.
3.- Formalización: según esta, los sistemas formales (mecánicos, inteligencia artificial, sistemas expertos) harían un mejor trabajo que el ser humano. En realidad, han sido un fracaso: pueden procesar más información, pero no logran internalizarla, comprenderla o sintetizarla. Nunca han podido predecir discontinuidades o idear estrategias novedosas.
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Este es el resumen del artículo "La caída y auge de la Planificación Estratégica (I)" publicado en en la revista Harvard Business Review.
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