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La caída y auge de la Planificación Estratégica (II) | 
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| Planificación, planes y planificadores
Las dificultades encontradas por la planificación estratégica arrojan dos mensajes claros: 1) los gerentes de cada unidad de negocio deben hacerse cargo del proceso de estrategia, y 2) nunca lograrán hacerlo mediante procesos formales.
Los gerentes tienen la autoridad para lograr el compromiso de su gente, y el acceso a la información blanda tan importante para hacer estrategia. Sin embargo, dadas las presiones de tiempo, tienden a favorecer la acción sobre la reflexión. Los planificadores, por otro lado, tienen el tiempo y la inclinación hacia el análisis, pero carecen de las ventajas de los gerentes. Deben entonces trabajar como “analistas blandos”, cuyo propósito es hacer las preguntas adecuadas a los gerentes, en lugar de buscar las respuestas correctas.
Planificación como Programación Estratégica: la planificación no puede generar estrategias, pero basada en estrategias viables dadas, puede hacerlas operacionales. Este proceso de programación implica 1) codificación (expresar las estrategias en términos lo suficientemente claros, para que sus consecuencias puedan trabajarse en detalle), 2) elaboración (descomponer las estrategias codificadas en sub-estrategias, programas y planes de acción) y 3) conversión (considerar los efectos que tienen los cambios sobre las operaciones). Debe aclararse que la Programación Estratégica no es la mejor forma, y a veces ni siquiera es requerida – los gerentes no siempre necesitan programar sus estrategias formalmente.
Planes como herramientas para comunicar y controlar: la razón más obvia para programar una estrategia es la coordinación – asegurar que todos en la organización halan en la misma dirección. Los planes funcionan como medios que informan sobre las intenciones estratégicas, tanto interna como externamente (por ejemplo, para lograr apoyo moral o material de terceras personas).
Planificadores como buscadores de estrategias: es responsabilidad de los gerentes descubrir y poner en uso las estrategias. Los planificadores, pueden ayudarlos, escudriñando en lugares que los gerentes no visitan e incluso en empresas competidoras.
Planificadores como analistas: los planificadores más efectivos pasan gran cantidad de tiempo analizando asuntos específicos, más que en el propio proceso de elaborar la estrategia.
Planificadores como catalizadores: los planificadores no sólo deben exhortar a que los gerentes planifiquen; deben promover cualquier comportamiento que lleve a un desempeño efectivo en situaciones dadas, y a pensar en el futuro en formas creativas. Deben obligarlos a cuestionar la sabiduría convencional, utilizando tácticas como hacer preguntas difíciles.
Tipos de planificadores: existen dos tipos bien definidos 1) los de mano derecha o analíticos, se dedican a traer orden a la organización. Programan y comunican cuidadosamente, y se aseguran que todos los datos sean tomados en cuenta. 2) los de mano izquierda o creativos, les gusta conseguir la estrategia en los lugares más extraños, y lo hacen en forma más intuitiva (estudios pequeños y sencillos). Las habilidades del segundo corresponden mejor con las capacidades del hemisferio izquierdo del cerebro; de allí su nombre. La mayoría de las organizaciones requieren de ambos tipos; es tarea de la alta gerencia asegurar que cuentan con ambos, en las proporciones adecuadas.
Los límites de la formalización: los seres humanos tenemos la tendencia de formalizar nuestro comportamiento. Pero debemos estar conscientes de que la formalización tiene límites, y estos deben ser bien entendidos, especialmente para actividades tan complejas y creativas como la elaboración de estrategia. La experiencia muestra que es necesario flexibilizar el proceso, en lugar de intentar sellarlo con formalización innecesaria.
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Este es el resumen del artículo "La caída y auge de la Planificación Estratégica (II)" publicado en en la revista Harvard Business Review.
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