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El cultivo de los líderes globales del mañana | 
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| Las grandes compañías globales están cada vez más dirigidas, no por un individuo ni por un solo equipo, sino por un conjunto de líderes. Estos conjuntos (con el 1 o 2 % de los principales ejecutivos y expertos), salvan muchas diferencias en idioma, cultura, husos horarios y experiencia, y facilitan que los grupos de líderes se configuren a sí mismos según la tarea a realizar. Para saber cómo se están preparando los ejecutivos de RH de compañías globales para un futuro que incluye estos grupos de liderazgo diverso, encuestamos en 2012 a 197 de ellos, pertenecientes a compañías que satisfacían el criterio de compañía global (de operar en cuatro o más países a lo largo de dos o más continentes) y representaban una amplia variedad de industrias y tamaños.
Los encuestados dijeron que los futuros grupos de liderazgo tendrán gente más diversa en cuanto a experiencias y “estilos de pensar” que en diversidad de edades, nacionalidad y sexo. Más del 90% de los encuestados también pensaba que la siguiente generación de líderes trabajará más colectivamente. Si unimos estos dos hallazgos se sugiere que líderes de diversos antecedentes necesitarán trabajar unidos más efectivamente, pero a menudo es difícil promover a un tiempo la diversidad y la acción colectiva. Según la investigación, es posible que los grupos diversos experimenten más divergencias de opinión sobre sus tareas y procesos grupales que los homogéneos, y la lentitud en las decisiones pudiera dar lugar a severas disfunciones en un equipo de liderazgo. Pero siendo tan importantes tanto la acción diversa, como la colectiva, la pregunta de cómo reconciliar los dos imperativos se hace cada vez más apremiante.
Las compañías suelen usar una variedad de métodos para desarrollar futuros líderes (entrenamiento, tutorías, asignaciones de empleos estratégicos, aprendizaje de acción, evaluaciones de personalidad, etc.) que a menudo se enfocan en las características, mentalidades y potencial de los líderes individuales. Las que confiaban más en que sus programas de desarrollo de liderazgo equipararan a los empleados de más alto potencial para el éxito en el liderazgo reportaron tener más políticas formales dirigidas al desarrollo individual de los líderes, pero también reportaron tenerlas enfocadas al desarrollo colectivo de estos. Los líderes de RH con más alto nivel de confianza en sus programas de desarrollo del liderazgo es más probable que modifiquen esos programas para una audiencia diversa. Casi el 70% de ellos dijo que sus iniciativas reflejan las características de diversidad de su compañía y solo 20% tuvieron un grado inferior de confianza en sus programas. Los de mayor confianza también reconocieron que la diversidad se extiende a estilos de aprendizaje, pues los individuos responden de forma diferente a los métodos de enseñanza, y evitan tomar un enfoque general al aprendizaje.
Finalmente, midieron los resultados de sus iniciativas, no encontrándose diferencias significativas entre los ejecutivos de RH más confiados y sus colegas, en términos de lo que prefieren medir, pero los más confiados en los programas de sus compañías están más inclinados a entender las medidas y más deseosos de recalibrar sus programas a la luz de la implementación de la métrica que siguen. El liderazgo global por diversos conjuntos de ejecutivos requerirá cada vez más un nuevo enfoque. Los profesionales de RH reconocen su importancia, pero también admiten que hay obstáculos para alcanzar la nueva mentalidad (el 40% citó presupuestos restringidos, tiempo limitado, complejidad administrativa y una inadecuada descripción de las diferencias culturales). Los que puedan sobrepasar los obstáculos y ayudar a sus compañías a construir conjuntos diversos de liderazgo global, tendrán una mejor oportunidad de maximizar el retorno de las inversiones en el desarrollo de su liderazgo.
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Este es el resumen del artículo "El cultivo de los líderes globales del mañana" publicado en Febrero 2014 en la revista Sloan Management Review.
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