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La revolución industrializada | 
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| Clay Christensen acuñó el término “innovación disociadora o disruptiva”. Se trata de exitosas empresas que tienden a nadar corriente arriba, persiguiendo objetivos altos - altos márgenes de ganancias mediante mejor tecnología y mejores productos. Son formas de lo que Christensen llama “innovaciones sustentadas”. Persiguen la rentabilidad y los retornos para sus accionistas, y reflejan buena gerencia.
El dilema es que al hacerlo, crean un vacío que empresas nuevas y disruptivas pueden llenar inmediatamente con productos más económicos y de peor. Estas innovaciones son ignoradas por las empresas dominantes, porque estos productos no son de interés para sus clientes; pero al hacerlo, pueden perder la próxima gran ola de crecimiento.
Es así como las empresas líderes se convierten en perdedoras, por la buena gerencia - tratar de mantener sus márgenes altos y sus acciones saludables. Su impulso hacia el éxito se convierte en su propia marcha fúnebre.
Christensen inmortalizó esta paradoja en un libro: “The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail” (El dilema del innovador: cuando las nuevas tecnologías hacen que las firmas fracasen).
El libro y el concepto ayudaron a alimentar tanto la euforia como la paranoia sobre el boom de Internet. El fatalismo del mensaje de Christensen alimentó el temor entre los grandes ejecutivos de todo el mundo y convirtió al autor en una mascota no intencional del comienzo de la revolución. Los emprendedores empezaron a usar el término “disruptiva”. Bill Gates se quejó públicamente de que toda propuesta de nuevos productos que llegaba a su escritorio se proclamaba “disruptiva”. Nunca importó que Christensen apenas mencionó la palabra en su obra. Es por eso que no se sintió muy bien sobre su rol en el boom de Internet y no está interesado en mirar hacia atrás. Además insiste en que detrás de todo el fatalismo de su propuesta subyace una gran oportunidad del otro lado.
Así como cada dilema tiene una solución, Christensen recién publicó otra obra llamada “The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth” (La solución del innovador: creando y manteniendo el crecimiento exitoso), escrito conjuntamente con el director de investigación de la firma Deloitte, Michael Raynor. Allí se enfatiza en que si la buena gerencia puede ser la raíz de una falla, también puede ser el motor de ayuda para que una empresa escape del ciclo disociador y de muerte.
Christensen explica que la gente de negocios es víctima de una especie de “mala praxis académica”, perpetrada por la unión del entrenamiento en gerencia y la educación. Una típica escuela de negocios usa un 80% de sus casos de estudio de empresas exitosas, por lo que la gente se forma con la creencia de que si hace todo lo que esas personas hicieron, tendrán empresas exitosas. El problema es que la causalidad va en otra dirección: el crecimiento hace que todas las dimensiones de la gerencia parezcan más fáciles, pero cuando el crecimiento para, es cuando las cosas se ponen difíciles. El éxito es el peor maestro para el éxito. Esto indica que los principios ampliamente aceptados de buena gerencia son sólo apropiados según la situación. Los gerentes son voraces consumidores de teoría, pero pocos están conscientes del uso que le dan a esa teoría.
La buena teoría no es copiar atributos, sino descubrir el mecanismo casual detrás del éxito e identificar las circunstancias en la cual una solución funciona y en cuáles no. Además la teoría se basa en hechos pasados, que tal vez no estén acordes con las situaciones actuales, lo que hace las decisiones de los líderes parezcan fuera de contexto. La clave de la buena teoría es la buena categorización, entender las circunstancias en las cuales se está y en cuáles no. De las dos aproximaciones que las empresas usan para formular su estrategia - planificación deliberada y un proceso emergente - la primera no tiene mucho sentido en situaciones en las cuales el futuro es difícil de pronosticar. La recompensa de pensar de acuerdo a las circunstancias según dice el autor, es que las cosas se vueven “predecibles”. Después de una mala gerencia, la falta de visión a futuro se alega como una explicación universal del fracaso en crear un nuevo crecimiento.
En el modelo de Christensen las personas pueden parecer impredecibles pero no las fuerzas que actúan sobre ellos mientras consideran una estrategia de nuevo crecimiento para el negocio. Estas fuerzas incluyen "patologías predecibles de crecimiento," o la tendencia de compañías establecidas de sustentar innovaciones potencialmente disociadoras en un modelo comercial existente. Una vez que se sabe cuáles son las patologías, el proceso de crear innovaciones exitosas no parece tan fuera de control o tan impredecible como solía parecer.
La última misión de Christensen es potenciar una legión de líderes, no para amparar una simple innovación disociadora, sino para convertirse en verdaderos disociadores. Él admite no haber hecho esto antes. Aunque muchas empresas han sido disociadoras alguna vez (IBM, Intel, Microsoft y Kodak). Con un grupo de ex estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard, el autor ha fundado una firma llamada Innosight. Su equipo ha creado un proceso relativamente económico para desarrollar crecimiento, una idea que es muy disruptiva para las grandes firmas de consultoría.
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Este es el resumen del artículo "La revolución industrializada" publicado en Noviembre 2003 en la revista Fast Company.
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