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Desarrollar un megaproyecto sin los megaproblemas | 
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| Las iniciativas en expansión conocidas como megaproyectos ocupan un rol cada vez más vital en la economía global y se espera que las naciones desarrolladas y los mercados emergentes gasten un estimado de US$ 53 billones en ellos en las próximas tres décadas. Su éxito requiere coordinaciones a largo plazo entre contratistas, inversionistas, agencias públicas y privadas y patrocinadores multinacionales, lo que dificulta por lo rápido que cambian la tecnología y las influencias políticas. Un nuevo estudio expone los fallos más comunes y prescribe formas en que compañías e inversionistas pueden minimizar el riesgo. Los autores sugieren un esquema de cinco puntos para primero definir y cuantificar las fuentes potenciales de incertidumbre, antes de desarrollar e implementar las estrategias de manejo de riesgos que deberán ser continuamente monitoreadas y actualizadas.
Un factor de gran importancia fue el conocimiento que deben tener los participantes acerca de sus socios. Un espíritu sano de cooperación es un prerrequisito y aunque hay que considerar datos fuertes como la participación de mercado, la habilidad técnica y los recursos financieros, es vital examinar elementos “más suaves” como su estilo de cultura y comunicación. Ya que a menudo surgen conflictos de interés durante las estructuras a largo plazo de los megaproyectos, deben establecerse metas y obligaciones claras en los acuerdos de contratación para todas las compañías, gobiernos y patrocinadores involucrados. Una forma de asegurar una visión compartida es adoptar un enfoque de igualdad de compromisos, donde los beneficios y los riesgos estén distribuidos uniformemente entre los socios.
Y son los primeros días los que más cuentan. Las compañías bajan costos y alcanzan resultados mejores cuando invierten eficientemente durante las fases iniciales de un megaproyecto. Pero una vez que se comprometen con él, es difícil dejarlo. Hay un punto peligroso de no retorno cuando las firmas, patrocinadores y gobiernos participantes han invertido demasiado dinero, tiempo y reputación. Y cuando los proyectos declinan, la tendencia de los administradores a pasar por alto la complejidad de proyectos enormes es menos debida a su falta de experiencia o de gerencia, que a lo que los autores llaman “ilusión de control”. Los líderes de proyectos a veces toman decisiones fallidas bajo la errónea suposición de que ellos ayudan a determinar el triunfo de un megaproyecto, lo que ha estado con frecuencia en la raíz de los sobrecostes, las fallas técnicas, los conflictos de intereses entre socios y las demoras que llevan a detener un megaproyecto.
Para sobreponerse a la ilusión de control, se aconseja a las compañías ser tan transparentes como sea posible, y nunca fallar en usar el pronóstico por clase de referencia, una metodología que permite comparar proyectos potenciales a otros similares en el pasado. Aplicar estas lecciones debería ayudar a las firmas a revertir la “paradoja del megaproyecto”: la tentación a quedar atrapadas en grandes iniciativas a pesar de su historial de comenzar tardíamente, sobrepasar el presupuesto o tener efectos ambientales o públicos adversos.
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Este es el resumen del artículo "Desarrollar un megaproyecto sin los megaproblemas" publicado en Marzo 2014 en la revista Strategy + Business.
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