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Tres problemas que no se resuelve hablando | 
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| Los diálogos constructivos son parte vital de las funciones de cualquier líder. Pero la importancia del dialogo y la comunicación como una habilidad de liderazgo es algo que a menudo no se examina. En la actualidad una amplia evidencia muestra que hay un tiempo y lugar para conversar, y que cualquier líder o aspirante a líder se beneficiaría al considerar seriamente los inconvenientes de algunos tipos de diálogo. Los matices que se encuentran dentro y alrededor de las conversaciones son a menudo tan importantes como ellas mismas. Veamos tres situaciones en que el diálogo, per se, puede no ser la respuesta de un liderazgo eficaz:
"Toda esa charla y ninguna acción": Los diálogos pueden crear la ilusión de que algo se está haciendo o que uno está progresando cuando todo lo que está ocurriendo es comunicación sin la necesaria acción. Una investigación de 2004 define tres tipos de reflexivos: "reflexivos comunicativos", son los que requieren a otros para completar sus conversaciones internas y hacer posible un desempeño exitoso; "reflexivos autónomos", que se desconectan de los demás para concluir sus diálogos internos y son mucho más estratégicos; y "meta reflexivos", que utilizan los valores fuertemente arraigados para guiar su reflexividad. Se concluyó que los que dependen de otros para ayudarles a completar sus diálogos son más propensos a permanecer inmóviles dentro de la jerarquía de la organización, mientras los que confían en sus propios diálogos internos se mueven hacia arriba y los meta reflexivos se mueven lateralmente dentro de las organizaciones. El diálogo nos llama la atención hacia fuera y crea una sensación de movimiento, pero a menudo es ineficaz si no se traduce esta experiencia en una visión y un diálogo interno que lo mueva hacia arriba dentro la organización, o si se quiere animar a otros a avanzar también.
Una mayor sensibilidad emocional: Aunque los diálogos que progresan exclusivamente a través de la comprensión mutua y la conexión emocional pueden ser útiles cuando se forman los equipos, pueden ser muy destructivos en las negociaciones en particular. Podemos estar en problemas si lo único que hacemos es "sentir" lo que otra persona está diciendo con el fin de comprenderla. Una serie de estudios han demostrado que este tipo de sensibilidad emocional puede ser perjudicial para el resultado de una discusión en la mesa de negociación. En cambio, otra forma de la empatía, la cognitiva, puede ser más útil en el descubrimiento de acuerdos ocultos dentro de la negociación, pues requiere el uso de la cabeza, así como del corazón en la negociación. Vale la pena ver realmente las cosas desde el punto de vista de la otra persona para poder escapar de los propios prejuicios.
Consenso "ilusorio": Los diálogos a menudo se establecen con el fin de llegar a un consenso, pero el consenso por sí no implica un liderazgo eficaz. Los seres humanos, como grupo, son propensos a múltiples ilusiones, distorsiones y trampas psicológicas, y tener un consenso en base a esto puede llevar a un engaño en masa en lugar de a un liderazgo realmente efectivo. Todos somos propensos a caer en las trampas psicológicas, por lo que podríamos llegar a un consenso, y estar completamente equivocados.
Como proceder: Todo diálogo debe ser seguida por la reflexión interna para evitar el estancamiento. Provéase a sí mismo conscientemente de datos conversacionales y permita que su propio cerebro procese esto profundamente. En segundo lugar, no se deje llevar por el intercambio de emociones durante las negociaciones, aunque se compartan puntos de vista. Y el hecho de que todos podamos caer en las trampas psicológicas sugiere que las decisiones deben trascender el consenso y pudiera ser necesario implementar alternativas "mejor pensadas". Estos estudios sugieren que ser un líder efectivo requiere estar abierto al dialogo, tanto exterior como interior; utilizar la cabeza y el corazón; y, a veces, actuar en contra del consenso del grupo. La próxima vez que se vea envuelto en un diálogo, vigile si cae en alguna de estas trampas.
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Este es el resumen del artículo "Tres problemas que no se resuelve hablando" publicado en Mayo 2014 en la revista Harvard Business Review.
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