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Cómo competir en el mercado del comercio electrónico de China | 
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| Un número sorprendente de empresas occidentales han tropezado en el comercio electrónico en China. Para tener éxito se requiere un nuevo pensamiento:
1. No lograr adaptarse al mercado chino. eBay entró en China en el 2002 con la adquisición de EachNet, jugador nacional en el mercado de consumidor a consumidor. Desde entonces, la empresa ha invertido cerca de US$ 400 millones de dólares en esa aventura y su cuota de mercado descendió del 85% en 2002 al 8,2% en 2007. La cuota de mercado de EachNet cayó posteriormente hasta el 0,7%, mientras que la compañía china Taobao, controla el 90,3% del mercado de consumidor a consumidor.
2. La insistencia en una plataforma de tecnología global estándar. eBay cometió el error de suspender la plataforma de tecnología de EachNet y mover todos los usuarios a la “plataforma global” eBay. Esto causó una significativa desaceleración de la velocidad de navegación y la frustración del usuario. Al cabo de seis meses Taobao se convirtió en el líder del mercado mientras que eBay estaba implementando su migración tecnológica.
3. No mirar a la competencia. Groupon, la mayor compañía de compras en línea en los Estados Unidos, también tuvo dificultades para establecerse en China. Una de las razones: había más de 1.000 empresas que prestan el mismo servicio en China en el momento en que Groupon entró al mercado, en el 2011. Debido al alto grado de competencia, la tasa de comisión media (12%) fue drásticamente menor que en los EE.UU. (50%).
4. Una incapacidad para hacer frente a los retos de las autoridades chinas. Google chocó con el gobierno chino en cuanto a la censura de su motor de búsqueda y durante el 2010 se retiró del mercado de China. Más recientemente, la cuota de mercado de Google en China se sitúa en alrededor del 17%, muy por detrás de Baidu.com, el principal motor de búsqueda en China.
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Este es el resumen del artículo "Cómo competir en el mercado del comercio electrónico de China" publicado en Mayo 2014 en la revista Sloan Management Review.
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