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Manteniendo a la familia en la empresa | 
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| En economías de avanzada, así como en mercados emergentes, la mayoría de las empresas empiezan como negocios de familia. Algunas se convierten en motores de la economía, pero estudios sugieren que sólo el 5% se mantiene creando valor accionario más allá de la tercera generación. Más que velar por los intereses del negocio, los herederos luchan por el tamaño del pago de sus dividendos, la composición de la junta directiva y quien logra la oficina del presidente ejecutivo.
Para entender mejor cómo construir y gerenciar un negocio familiar, McKinsey llevó a cabo entrevistas con líderes familiares de 11 empresas, nueve en Estados Unidos y Europa y dos en mercados emergentes. Todas tienen como mínimo cien años de edad (la más vieja de 250 años) y sus sobrevivientes son exitosos, siete tienen ganancias de más de US$10 mil millones y todas han potenciado crecimiento y son financieramente sólidas. La clave de su supervivencia ha sido un fuerte gobierno, el compromiso de pasar los valores de generación a generación y la convicción de saber lo que significa la propiedad. Las familias que poseen el negocio establecieron sistemas de chequeos y balances para llevar a cabo los roles de la familia en tres dimensiones vitales de gobierno: propiedad, supervisión de la directiva y gerencia.
Las empresas familiares pueden mantener sus estrategias a largo plazo mediante recursos como sólidas juntas directivas, normas inflexibles de meritocracia, diversificación de riesgos y renovación comercial a través de la gerencia activa del portafolio de negocios. Las directivas sólidas son particularmente importantes para complementar las habilidades de la empresa con perspectivas estratégicas frescas que provengan de calificados agentes externos. Con relación a esto último, no cabe duda que es necesario que la junta directiva incluya una proporción de personas que no pertenezcan al grupo familiar (quienes deben calificar según un proceso establecido de selección interna).
En cuanto a la meritocracia, el nepotismo es la manera más obvia de destruir un negocio familiar. Para controlar el deseo humano natural de favorecer a sus propios parientes, estas empresas deben establecer una verdadera meritocracia. Al respecto, la mitad de las organizaciones evaluadas decidieron no tener a sus miembros completamente involucrados en la gerencia. En el resto de las organizaciones, sólo los miembros familiares que habían probado su competencia, podían ser considerados como aptos para gerentes.
La diversificación de la estrategia. La mayoría de la muestra en el sondeo, son holdings con subsidiarias independientes que pueden ser comerciadas públicamente pero permanecen bajo el control de la organización principal. Manteniendo el holding privado, la familia evita presiones de accionistas externos para obtener altos y rápidos retorno y permite a la empresa buscar las estrategias de diversificación necesarias para alcanzar rentabilidad sostenida y supervivencia pese a los cambios de los ciclos de negocios.
Sobre el enfoque en el desempeño a largo plazo, de las empresas familiares consideradas, los sobrevivientes comparten un fuerte vínculo cultural combinado con metas cuantitativas para crecimiento y ganancias. Cuando se preguntó a las organizaciones por los desempeños trimestrales, ninguna se refirió a ellos sino que tomaron plazos hasta de cinco años y décadas. Así en los últimos 10 o 20 años la mayoría de los accionistas han disfrutado de retornos para sus accionistas por encima de los índices bursátiles.
Ninguna empresa familiar sobrevive a menos que se gerencie profesionalmente. Pero asegurarse de que los miembros del grupo quieren mantenerse dentro de ellas como propietarios, generación tras generación es igualmente importante. Los negocios familiares ofrecen beneficios no necesariamente económicos como una posición respetada en la sociedad, el orgullo y el sentimiento de pertenencia, la tradición y la oportunidad de algunos miembros de trabajar en el negocio o para otros tras la búsqueda de intereses compartidos. Tal como las generaciones se suceden, cada empresa enfrenta el reto de hacer atractivo el liderazgo continuo. Otra manera de mantener contento a los miembros es brindarles servicios como asesoramiento tributario, consejo educativo a las nuevas generaciones y otras facilidades.
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Este es el resumen del artículo "Manteniendo a la familia en la empresa" publicado en 4to trim 2003 en la revista McKinsey Quarterly.
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