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Los huecos de la holocracia | 
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| Cada cierto tiempo una compañía emerge del rebaño para ser celebrada como la personificación del pensamiento vanguardista. El último candidato fue Zappos, un vendedor en línea de zapatos y ropa, que cree que trabajadores felices crean clientes felices, cuyos jefes decidieron convertirla en una “holacracia”, reemplazando su jerarquía por un sistema más democrático de equipos relacionados y autoorganizados. Hasta que Zappos adoptó este sistema, ninguna gran compañía había tomado en serio la holacracia. Y no toda la fuerza de trabajo de Zappos de 1,500 trabajadores está convencida de que esto vaya a funcionar.
La idea fue inventada en 2007 por Brian Robertson, un ingeniero en software y está ahora en su versión 4.0, habiendo sido ajustada tras una retroalimentación de las 200 o más firmas, en su mayoría pequeñas, que la han adoptado. Robertson se inspiró en una descripción de holarquía en un libro de 1967, “El Fantasma en la Máquina” de Arthur Koestler, quien argumentó que el cerebro está hecho de holones que son autónomos y autodeterminantes aunque también dependientes del cerebro como un todo. Robertson dice entonces que el todo que es una firma debe consistir en “círculos” coincidentes, siendo cada uno un equipo de empleados que se han unido espontáneamente alrededor de una tarea en específico.
Con alrededor de la mitad de la fuerza de trabajo de Zappos entrenada e inducida en la holacracia, hay ahora 180 círculos, y cuando se complete el nivel, al final del año, habrá unos 400. Cada empleado estará normalmente en dos o más círculos. Su rol, y la misión del círculo, pueden cambiar frecuentemente, para reflejar las necesidades evolutivas de la firma. Como parte del proceso, el jefe ejecutivo debe renunciar a su cargo, para convertirse en el “ratificador de la constitución de la holacracia” y “el vínculo líder”, aunque si se llegara a un punto muerto, él retomaría sus poderes como árbitro final. Hay una buena razón para estar escéptico. Según expertos, nueve décimas partes de unas 100 ideas de gerencia categorizadas, han perdido su popularidad en una década.
Otras formas más tímidas de toma de decisiones democráticas están siendo probadas en compañías tecnológicas largamente establecidas, a cuyos jefes les preocupa que las rígidas jerarquías los pongan en desventaja ante más ágiles y menos regimentados jóvenes rivales. La holacracia va más allá de sacudirse de arriba las prácticas de trabajo de la mayoría de los enfoques anteriores que trataron de democratizar la toma de decisiones con escaso éxito. Sus principios suenan como los de la Organización Espagueti, un sistema para darle poder a los empleados para crear sus propios proyectos de desarrollo, que fue pionero a principio de los 1990 en Oticon, un fabricante holandés de aparatos de audición y pasó de moda cuando muchas de su innovación resultó en pérdida y los trabajadores se veían atascados en sus carreras.
Algunos profesores de gerencia ven la sola idea de hacer pedazos la jerarquía como ilusión, pues la jerarquía es un principio fundamental de todos los sistemas organizativos. Los seguidores de la holacracia alegan que no se trata de descartar la jerarquía de una vez, sino de hacerla más fluida. Esto parece funcionar bien para las firmas que lo han adoptado hasta ahora: relativamente pequeñas, de rápido crecimiento, llenas de gente creativa que rechazaría un lugar de trabajo más conformista. Pero en estas compañías jóvenes que han adoptado la holacracia y otras formas democráticas de gerencia, surge una paradoja. Las ideas tienden a ser introducidas por CEO que son dictadores benignos, y son lo único que detiene la firma a revertirse a una jerarquía tradicional. En contraste, en una firma largamente establecida con muchos niveles de jerarquía, el jefe sería el obstáculo mayor para adoptar la gerencia holacrática y renunciar a sus poderes y título.
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Este es el resumen del artículo "Los huecos de la holocracia" publicado en en la revista The Economist.
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