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Los 10 principios del ADN organizacional | 
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| Utilizamos el término ADN organizacional como una metáfora para describir los factores de diseño organizacional y cultural que definen a la personalidad de una empresa y determinan si es fuerte o débil al ejecutar su estrategia.
Desde la publicación de nuestro trabajo original sobre el tema en el 2004, hemos analizado más de 20 mil cuestionarios online en los que la gente describe la personalidad y desempeño de sus empresas. En medio de la turbulencia de un ambiente de negocios cambiante, 10 preceptos han sobrevivido como útiles a la hora de empoderar a la gente y desbloquear el potencial de la organización:
1. Solo hay unos pocos tipos de personalidad organizacional: aunque cada empresa es única, en su comportamiento caen en uno de siete patrones de comportamiento (ordenados de menos a más efectivos en cuanto a ejecución): pasiva-agresiva, sobreadministrada, desbordada, para-y-arranca, justo-a-tiempo, precisión militar y resiliente. Sin importar la industria o geografía, siempre se clasifican en una de esas categorías, lo que significa que por pésimos que sean los problemas de productividad, otras empresas ya los han enfrentado y con frecuencia se han sobrepuesto, cambiando dicha personalidad.
2. Las empresas son mosaicos de personalidades: suelen tener dos o más unidades de negocio que caen dentro de distintos arquetipos. Sobretodo en aquellas empresas que han realizado grandes fusiones o adquisiciones. Una gran empresa tecnológica de 20 años puede ser resiliente, pero la nueva división que adquirió tiene un perfil para y arranca, con mucho talento emprendedor pero falta de disciplina colectiva.
3. La ejecución débil prevalece: la conexión entre el tipo de personalidad de la empresa y lo bien que ejecuta la estrategia es siempre sólida. Según nuestro análisis reciente, un 48% entraba en el perfil de ejecución débil.
4. La ejecución sólida no es auto-sostenible: 52% de los encuestados con un arquetipo de ejecución fuerte no pueden darse el lujo de ser complaciente. Debe trabajar continuamente para permanecer en el tope. Sus líderes deben estar siempre en la búsqueda de feedback, y tomando acciones para resolver cualquier deficiencia.
5. El desempeño se basa en factores interdependientes: el ADN está formado por 4 pares de bloques de construcción: normas y derechos de decisión, motivadores y compromisos, información y estados mentales, y estructuras y redes. La forma como estos se combinan determinan la posibilidad de ejecutar. Las empresas que quieran mejorar, deben considerar los bloques como un todo, no individualmente.
6. El organigrama no es la solución: muchos líderes caen en esa trampa, piensan que al cambiar la estructura organizacional, se resuelven sus problemas. Dichos cambios pueden eliminar niveles gerenciales y ahorrar costos temporalmente, pero pronto todo vuelve a como estaba. Es mejor cambiar primero otros elementos formales, como derechos de decisión, motivadores y flujos de información, para luego realizar los cambios estructurales necesarios para apoyar a la revitalizada empresa.
7. Los intangibles importan: los elementos formales del ADN organizacional son atractivos porque son tangibles, se pueden definir y medir. Pero si no hacen cambios en los elementos informales e intangibles, como normas y compromisos, no verán los resultados esperados. Los elementos intangibles influencian la forma como la gente piensa, siente, se comunica y se comporta. Los esfuerzos para mejorar el desempeño quedarán desbalanceados si no se toman en cuenta.
8. Los derechos de decisión y los flujos de información traen resultados: son mucho más poderosos que otros factores como estructura y motivadores, a la hora de impactar en la efectividad organizacional. Esto puede explicar por qué muchas empresas hacen uso inteligente de la tecnología de información digital para diferenciarse.
9. Los factores informales cambian cuando uno se enfoca en lo que funciona: para mejorar los intangibles como normas y compromisos es usarlos como fuerza para la transformación. Así que, en lugar de tratar de cambiar la cultura de la compañía, utilice las fuerzas intangibles para mejorarla.
10. El alto desempeño no puede ser aislado: rara vez los departamentos o unidades de negocio trabajan aislados. Los cambios suelen durar si se hacen en toda la empresa o división. Mientras haya mayor conectividad entre los distintos grupos o funciones, más efectivos se vuelven.
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Este es el resumen del artículo "Los 10 principios del ADN organizacional" publicado en en la revista Strategy + Business.
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