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Una nueva ola verde | 
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| Bill Mckibben, un ambientalista de origen estadounidense, una vez consideró la sostenibilidad como un "término popular que perdió la popularidad". Él pareciera estar en lo correcto. Una encuesta de 2.000 empresas del MIT Sloan Management Review y el Boston Consulting Group descubrió que dos tercios de los empresarios pensaban que las cuestiones sociales y ambientales eran "importantes" o "muy importantes", pero que tan solo un 10% pensaba que sí estaban haciendo lo suficiente acerca de ello.
Ese sentimiento de decepción no debería ser una sorpresa. La sostenibilidad puede referirse a cualquier cosa desde la creación de parques eólicos hasta luchar contra la desigualdad social. La idea surge en todos lados desde Starbucks hasta en las deliberaciones de las Naciones Unidas (cuyos gobiernos se encuentran elaborando los llamados Objetivos de Desarrollo Sostenible para 2015-30). Un controvertido concepto mal definido no es la base de una política coherente.
Muchos de los "planes de sostenibilidad" corporativos son por lo tanto modestos. Éstos se centran en el ahorro de energía, reducir desperdicios y optimizar la logística. No hay nada de malo en ello: estas cosas reducen los costes operativos al tiempo que benefician al medio ambiente. Estos planes ayudan a explicar por qué los esfuerzos de sostenibilidad tienden a aumentar los beneficios, no reducirlos. Un estudio realizado por Robert Eccles y George Serafeim de la Escuela de Negocios de Harvard descubrió que, entre 1992 y 2010, las empresas que adoptaron lo que ellas llaman políticas de alta sostenibilidad fueron más rentables y mejoraron su valoración bursátil más que las que no lo hicieron (aunque esto se pudo deber a que las empresas de alta sostenibilidad fueron mejor administradas).
Pero, ¿por qué deberían las empresas hacer de la sostenibilidad algo fundamental para lo que éstas hacen? Los ambientalistas podrían contestar que la virtud es su propia recompensa. Pero las empresas necesitan beneficios más concretos –mayores ganancias, por ejemplo, o un aumento en las ventas, o una valoración bursátil superior. La primera oleada de políticas de sostenibilidad las ofrecía. La nueva oleada puede que no: los objetivos de sostenibilidad podrían aumentar los costes y no reducirlos, lo que hace que los bienes de consumo respetuosos con el medio ambiente sean más costosos que los de la variedad eco-hostil. Los esfuerzos para combatir la desigualdad social podrían aumentar los salarios. La capacitación de personal puede ser costosa.
Paul Polman, jefe de Unilever, sostiene que las buenas políticas de sostenibilidad siguen mejorando los elementos fundamentales de las empresas a la larga. Éstas cambian la conducta de los clientes en formas beneficiosas en cuanto a, digamos, aumentar la demanda de productos ecológicos fabricados por la empresa. Además complacen a los inversionistas preocupados por las amenazas ambientales. El problema es que el comportamiento de los consumidores es a menudo lento para cambiar y que, si los productos verdes son demasiado costosos, la empresa se arriesga a perder cuota de mercado. Los inversionistas ambientales son aún una minoría entre los accionistas, la mayoría de los cuales se encuentran más preocupados por las ganancias trimestrales.
La primera oleada de sostenibilidad se recompensó a sí misma. La nueva ola no va a hacer eso. Se asemeja más a invertir ahora para tener una licencia para operar en el futuro, cuando los consumidores, grupos de presión y reguladores sean cada vez más exigentes con respecto a la forma en que se comportan las empresas. Esto no significa que la nueva ola no recompensará a sus adoptantes. Aunque aumentará su posición competitiva a largo plazo, en lugar de sus beneficios a corto plazo. A diferencia de las recompensas de la primera oleada superficial, las de mayor sostenibilidad podrían tomar años en surtir efecto.
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Este es el resumen del artículo "Una nueva ola verde" publicado en en la revista The Economist.
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