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Lograr que la sucesión sea un éxito | 
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| Incluso cuando las empresas tienen un plan de sucesión, los inversionistas pueden tener miedo cuando éste se lleva a cabo, especialmente cuando el jefe saliente ha resultado ser un éxito. Pero los riesgos son mucho mayores cuando no hay plan, y a menudo este es el caso. Una encuesta realizada el año pasado por la Asociación Nacional de Directores Corporativos descubrió que dos tercios de las empresas públicas y privadas no tenían plan de sucesión. Otra encuesta realizada por la empresa de selección de personal Korn Ferry sugirió una cifra similar tanto para empresas estadounidenses como fuera de EUA.
Las monarquías siempre han entendido la importancia de evitar los cambios de liderazgo: ¡el rey ha muerto, viva el rey! ¿Por qué algunas de las organizaciones más sofisticadas del mundo no han conseguido captar esta simple verdad? Gran parte de la culpa la tienen los mismos directores ejecutivos. Entregarle el puesto a un nuevo sucesor debe ser el momento culminante de sus carreras. Sin embargo, muchos de ellos son egomaníacos que aplastan a sus rivales y a veces no les importan sus protegidos. Además ellos tienen un interés personal en no tener un claro reemplazo: eso los mantiene en el puesto de trabajo durante más tiempo y les da más poder de negociación con sus juntas directivas. Aquí es donde se supone que hagan su entrada los otros directores, para así mantener presión sobre los presidentes ejecutivos. Pero muchos de ellos trabajan a medio tiempo, reacios a morder la mano del que los alimenta y reacios a permanecer más tiempo en el trabajo de lo estrictamente necesario. Muchos de los miembros de la junta directiva que seleccionaron a Léo Apotheker para dirigir Hewlett-Packard aún no habían hablado con él por teléfono, y mucho menos se habían reunido con él.
Tal despreocupación es por desgracia común, sostiene el nuevo libro "Sucesión" de Noel Tichy de la Universidad de Michigan. Siendo un veterano asesor en la contratación de directores ejecutivos, el Sr. Tichy ha participado en más de 30 sucesiones, incluso en la de gigantes como General Motors, y dice que "no puedo contar las veces que he visto a juntas directivas designar candidatos a directores ejecutivos a medio sabiendas porque, bueno, parecían adecuados para el puesto". Algunas juntas directivas se lo dejan todo al actual jefe, convirtiéndolo así en un monarca absoluto de la empresa. En lugar de ello, dice el Sr. Tichy, ellas deben tomar el control de la sucesión y hacer de la misma un proceso continuo, no un show de talentos organizado precipitadamente cada cierto tiempo. Ellas deberían someter a los ejecutivos prometedores a una sucesión de empleos que pondrá a prueba su capacidad y desarrollará sus conocimientos. Además deberían utilizar la lucha de sucesión como una forma de impulsar la innovación en lugar de, como suele ser el caso, convertirla en una fuente de discordia: al colocar a posibles sucesores al cargo de nuevos proyectos, un director ejecutivo puede acelerar el cambio corporativo así como probar su valía.
Sin embargo, incluso en el tipo de carrera altamente estructurada que el Sr. Tichy idealiza no es garantía de éxito. Una de las empresas que él elogia, Procter & Gamble, recientemente tuvo que llamar a A.G. Lafley, un director ejecutivo anterior, después de que su sucesor, Bob McDonald, resultara ser una decepción. Con ese tipo de concursos se corre el riesgo de que se seleccionen clones del viejo jefe, quienes pueden no ser la mejor opción para el futuro de la empresa. Esto es lo que sucedió cuando la junta directiva del minorista Tesco eligió a Philip Clarke para reemplazar a Sir Terry Leahy en 2011: en julio decidió retirar al Sr. Clarke tras la última serie de advertencias de beneficios. Joseph Bower de la Escuela de Negocios de Harvard sugiere que las juntas directivas deben prestar más atención a "los forasteros de adentro": candidatos fuertes que saben lo suficiente acerca de las formas de asegurar la continuidad de la empresa pero que tienen experiencia foránea, ya sea en otras empresas o en alguna sucursal lejana del negocio, muy lejos del pensamiento grupal de la oficina matriz.
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Este es el resumen del artículo "Lograr que la sucesión sea un éxito" publicado en en la revista The Economist.
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