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Comportamiento defensivo y los jefes que lo producen | 
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| No queremos estar a la defensiva, pero de todas formas lo hacemos. Guiados por el temor y la emoción, nuestros cerebros se cierran y perdemos la habilidad de pensar y relacionarnos con los demás. Estar a la defensiva ha descarrilado muchas carreras ya que impide nuestra habilidad de aprender de los errores, de construir fuertes relaciones interpersonales, de aceptar y beneficiarse de diferentes perspectivas, de aceptar la responsabilidad de rendimientos pobres o de tomar iniciativas.
Todos tenemos la tendencia a sentirnos defensivos de tiempo en tiempo, pero es posible que los individuos manejen su propia actitud defensiva siguiendo unos pocos pasos relativamente sencillos:
1. Identifique los signos psicológicos relacionados a emociones intensificadas, tales como manos acalambradas, rubor, visión reducida, y pulso acelerado.
2. Maneje las emociones tomándose un tiempo para reconstruir su pensamiento acerca un escenario pésimo.
3. Hable menos en lugar de más (particularmente en el calor del momento).
4. Use pronombres inclusivos: nosotros y somos, en lugar de yo, él o tú.
5. Comparta el crédito en los tiempos buenos de modo que otros estén inclinados a soportar la culpa durante los tiempos malos.
Según el libro de David Rock, Liderazgo Calmado, los líderes deberían hacer una serie de preguntas para ayudar a su gente a que se retroalimente, en lugar de sumergirse en la resolución del problema y provocar respuestas defensivas. Y cuando sea el momento de reflexionar sobre las lecciones aprendidas, ellos necesitan programar discusiones en el tiempo y lugar correctos (a principios de semana, a media mañana, en una cafetería tranquila), asegurarse de que su gente esté lista y deseosa de hablar pidiéndoles permiso (“Yo quiero estar seguro de que estés listo para tener esta conversación ahora. ¿Tienes un estado mental razonable para hacer esto?”), y calmar los miedos colocando la conversación en un contexto más amplio (“Tú trabajo no está amenazado, yo no estoy aquí para saber qué pasó con tu caso, sino para ayudarte a completar tu potencial dentro de tu rol”).
Cuándo no hemos tenido un buen rendimiento nos sentimos defensivos, culpables, alterados, frustrados, enojados, o cualquier combinación de estos. Tratar de señalar la causa del problema intensifica estas emociones, lo que no es útil para nadie. Entender la causa del fallo es muy útil para el proceso administrativo, pero para manejar personas necesitamos un enfoque diferente. Rock cita una investigación que revela que lo más probable ante la crítica sería una respuesta negativa, la siguiente más probable respuesta es que no haya ningún impacto, y el chance de que la crítica sea útil sería de una vez cada tres semanas si usted la lanzara cada día. Como líderes, queremos que nuestra gente se vuelva la mejor versión de ellos mismos. Para estar seguros, el comportamiento defensivo no debe ser tolerado; es en detrimento del individuo y de la organización. Pero los líderes necesitan garantizar que ellos mismos no estén provocando el comportamiento defensivo, y deben trabajar para fomentar la auto reflexión, en lugar de la autorecriminación.
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Este es el resumen del artículo "Comportamiento defensivo y los jefes que lo producen" publicado en en la revista Strategy + Business.
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