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Lecciones de liderazgo inteligente tras el histórico terremoto de Chile en 2010 | 
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| El 27 de febrero de 2010, un terremoto de enormes proporciones sacudió Chile, lo que provocó una devastación generalizada y perjuicios económicos equivalentes a un 18% del PIB. Para empeorar aún más las cosas, la catástrofe ocurrió en un momento de transición política, cuando el nuevo Gobierno se preparaba para asumir el poder. En tales circunstancias, la mayoría de los países hubieran necesitado muchos años para recuperarse, pero Chile volvió a la normalidad más deprisa de lo que nadie podía imaginar. Los profesores Michael Useem, Howard Kunreuther y Erwann Michel-Kerjan, director ejecutivo del Centro de Gestión de Riesgo y Procesos de Decisión de Wharton, analizan las lecciones de liderazgo que los líderes de la nación suramericana nos pueden proporcionar tras este histórico terremoto en la siguiente entrevista con Knowledge@Wharton:
- Knowledge@Wharton: Los desastres naturales y los terremotos de gran envergadura son eventos que ocurren en todo el mundo cada año. ¿Qué les llamó la atención del terremoto de Chile para escribir su libro “Leadership Dispatches: Chile's Extraordinary Comeback” (Entrega de liderazgo: el extraordinario regreso de Chile) sobre el tema? Michael Useem: Cuando comenzamos a estudiar la recuperación, nos quedamos asombrados ante la rapidez y la total vuelta a la normalidad del país. En seis semanas, con cerca de 1/3 de las escuelas del país destruidas o seriamente dañadas, más de tres millones de niños ya habían regresado a las aulas. Pasados un par de años, el país había reconstruido 250.000 casas que fueron destruidas. Si lo comparáramos con EUA, serían cerca de ocho millones de viviendas reconstruidas o construidas a partir de cero en el lugar anterior. Esto lo hizo el Gobierno y también las instituciones privadas. Por lo tanto, de un lado, tenemos un terremoto devastador, el sexto mayor registrado en la historia; del otro, una de las recuperaciones más rápidas y completas que conocemos.
- Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son las principales decisiones del liderazgo que ayudaron a que Chile se recuperase del terremoto? ¿Y de qué manera eso difiere de decisiones tomadas en otras situaciones en que la recuperación tal vez tardara más? Erwann Michel-Kerjan: Imagine que usted fuera el nuevo presidente: ¿el gran desafío por delante consiste en saber cómo gestionar las relaciones de corto plazo frente a las de largo plazo? Sabe que será presidente durante sólo cuatro años […] lo que es bueno, porque así podrá dedicar de forma efectiva sus cuatro años a trabajar, en lugar de pensar en la próxima campaña. Sin embargo, cuenta con sólo cuatro años. Al mismo tiempo, tendrá que tomar decisiones cuyo impacto sobre el país se prolongarán durante varios años. Existe la tendencia de concentrarse en el corto plazo de acuerdo al siguiente raciocinio: “Voy a resolverlo todo muy deprisa. Vamos a hacer la reconstrucción en el mismo lugar de antes”. Creo que el presidente Sebastián Piñera y sus ministros –conversamos con muchos de ellos– fueron personas, en su mayoría, notables. Ellos decían: “Bien, no vamos sólo a reconstruir; vamos a reconstruir mejor”. La popularidad del presidente se vio afectada de forma negativa por eso, porque obviamente lo que podría haber sido construido, digamos, en un año, con material barato, tardó de dos a tres años. Pero al final del cuarto año de mandato, la popularidad del presidente era más alta que en la época en que fue elegido. No tenemos muchos ejemplos en el mundo de algo parecido. Howard Kunreuther: Tenemos una pequeña expresión que resumimos así: “NIMTOF” –en español, No En mi Mandato” […] Bien, en el caso en cuestión, lo que Piñera dijo fue básicamente lo siguiente: “Miren, esto es algo con lo cual tendremos que convivir por algún tiempo; tenemos que lidiar con el problema. Pero, al mismo tiempo, es necesario tener en cuenta que si vamos a reconstruir casas, debemos hacerlo de una manera mejor, pero de tal forma que haya algún tipo de retorno a corto plazo” […] Piñera tenía una misión. Él dijo: “Tenemos que asumir esa misión y garantizar que las escuelas vuelvan a funcionar en 40 días”. Él consiguió hacerlo y se aseguró de que sus subordinados y el resto de personas que trabajaban con él fueran capaces de lograr lo que se esperaba de ellas. Para mí, ese concepto de trabajo en equipo es muy importante. Michel-Kerjan: Me gustaría decir una cosa más sobre las escuelas, porque las personas no son conscientes de ello, pero la escuela es siempre la prioridad número 1. Si los niños no están en la escuela, estarán en casa, y si están en casa, no habrá nadie trabajando.
- Knowledge@Wharton: En su opinión, ¿cuáles serían las principales lecciones que otros países podrían extraer de lo que ocurrió en Chile en lo que concierne a la preparación previa ante los desastres, la preparación cuando suceden y, a continuación, para asegurarse de que están protegidos después de que ocurran y las cosas vayan bien? Kunreuther: Creo que el desafío de todo eso consiste en reconocer que los eventos que dice que no le sucederán a usted, o al país en general, van a ocurrir. Es preciso reconocer el hecho de que se trata de una posibilidad, aunque pequeña, que está por debajo del umbral de preocupación. Pero alguien tiene que preocuparse por eso y elaborar planes. Michel-Kerjan: Creo que la lección más importante es que la recuperación es posible. Cuando analizamos los datos que eran contrarios a Chile […] vimos que era imposible recuperarse de algo así. Por eso fue espectacular. Además, si usted es la persona al mando, la posibilidad de que algo suceda durante ese periodo de tiempo es mucho mayor que en el pasado. Por lo tanto, tal vez hace 20 años, como presidente, primer ministro o ministro de Hacienda, usted tal vez ignorara esas cosas y dijera: “Bien, espero que nada suceda mientras yo esté aquí”. Hoy en día es bastante improbable que no suceda nada durante su gestión. Por eso, esté preparado, porque algo sucederá. Useem: Para concluir, yo añadiría que es posible resumir la situación en dos palabras: riesgo y capacidad de adaptación. Por lo tanto, si la posibilidad de riesgo es grande –e, históricamente, es lo que sucede cuando se trata de impacto financiero, más que hace 20 años– tenemos que ser más flexibles. Se lo debemos a nosotros mismos. Se lo debemos a las personas por las cuáles somos responsables. Y, desde el aspecto de la capacidad de adaptación, constatamos en Chile una serie de factores que también están emergiendo de un estudio que estamos haciendo con las 500 mayores empresas cotizadas de EUA. Estuvimos personalmente en varias de esas empresas. Descubrimos allí, así como constatamos inequívocamente en Chile, que para que esa flexibilidad se produzca, es preciso que existan grandes valores institucionales: estado de derecho; cumplimiento de la ley; seguro; compromiso de financiación –no surgido de la nada, sino de fuentes reales de capital– la recuperación, además de un liderazgo que tenga en sus manos el control de la situación. Necesitamos las dos cosas […]: un liderazgo brillante y valores institucionales excelentes.
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Este es el resumen del artículo "Lecciones de liderazgo inteligente tras el histórico terremoto de Chile en 2010" publicado en en la revista Knowledge @ Wharton.
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