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Cómo determinar qué parte de sus conocimientos realmente importan | 
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| Los activos de conocimiento son los impulsores del éxito de una empresa. Pueden ser conocimientos no estructurados o tácitos, como las amplias habilidades de los profesionales imprescindibles, o estructurados, explícitos, codificados, como las patentes, los copyrights y derechos de propiedad intelectual. Mientras más estructurado es el conocimiento, más fácil es compartirlo, tanto interna como externamente. Hay que pensar en esos “activos” como en los activos físicos y distinguir los que marcan la diferencia en la capacidad de competir y prosperar. Con la ayuda de un mapa del conocimiento, se identifican los principales recursos que sostienen la ventaja competitiva de una empresa. Hay dos dimensiones: la estructura del conocimiento, y su nivel de difusión dentro y fuera de la empresa. En una versión simplificada, usamos las categorías muy difuso o altamente no difuso; después, muy estructurado o codificado, y no codificado, y obtenemos cuatro bloques en los que situar el conocimiento.
Es imposible capturar todo el conocimiento de la empresa, sería un volumen excesivo de datos, hay que concentrarse en los que son imprescindibles para el éxito e impulsores del rendimiento, y mapearlos. La gestión estratégica del conocimiento vincula este al rendimiento y crecimiento competitivos. La gestión empresarial del conocimiento, comprende de qué manera la innovación se crea en las empresas. Volviendo al cuadro, cada uno de esos bloques tiene dificultades específicas asociadas al modo en que usamos estratégicamente ese conocimiento y cómo lidiamos con la innovación. Con las redes de conocimiento, intentamos comprender los eslabones entre los activos de conocimiento. Dos activos de conocimiento asociados el uno al otro, constituyen una red. Hay dos desafíos. Uno es lograr unir dos activos de conocimiento, produciendo una nueva combinación muy poderosa. El otro consiste en saber cómo identificar de forma efectiva ese conocimiento y usarlo en un mercado competitivo.
El primer paso en un proyecto de innovación abierta o de alianza estratégica es interno: hacer una reflexión sobre los conocimientos críticos de que disponemos, y también nuestras lagunas, aquellos activos de conocimiento que no tenemos y que podremos buscar fuera. Hay que tener un mapa de conocimiento estratégico para pensar, para tomar decisiones basadas en informaciones sobre con quiénes asociarme y qué tipo de conocimiento obtener de ellos. Combinar dos conjuntos de conocimiento de un modo nuevo es lo que hace la mayor parte de los empresarios. No se necesita conocimiento nuevo, solo identificar si el que se tiene sería útil para alguna combinación nueva. En la empresa, lo ideal es que el conocimiento sea íntegramente compartido, y que las personas trabajen en equipo, pero fuera de ella, es preciso ser estratégico: no hay que compartir con la competencia. Una vez que tenga el mapa, podrá tomar decisiones estratégicas.
Hay empresas que, históricamente, pasaron por cada uno de los cuatro bloques. El bloque inferior izquierdo es ese punto en que la esencia del conocimiento es profunda, tácita, un tipo difícil de articular. El punto central del conocimiento de la empresa consiste en saber cómo usar ese know-how. En el lado superior izquierdo están las empresas que dependen en gran medida del conocimiento protegido bajo patente. La esencia allí es continuar generando patentes nuevas y protegidas. A medida que nos desplazamos a la derecha, el conocimiento está más difundido. Las empresas de la parte superior derecha pueden producir nuevas combinaciones del conocimiento existente. En la parte inferior derecha están aquellas que están siempre haciendo experimentos e intentando descubrir nuevas maneras de aplicar el conocimiento existente. La alta gerencia debe pensar qué tipo de activos del conocimiento tiene su empresa, en qué cuadrante se ubican y cómo desarrollarlo estratégicamente. Hay posibilidades de crecimiento en cada uno de esos cuadrantes.
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Este es el resumen del artículo "Cómo determinar qué parte de sus conocimientos realmente importan" publicado en en la revista Knowledge @ Wharton.
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