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¿Cuál es el primer paso de la innovación exitosa? Escoger los socios correctos | 
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| En el ambiente empresarial globalizado de hoy en día, las empresas ya no crean innovaciones en un sistema de vacío. En lugar de eso, ellas trabajan, de forma frecuente, con socios de todo el mundo para desarrollar estrategias y productos innovadores.
En un nuevo estudio, “La configuración transnacional de las tríadas de intermediación: efectos sobre el impacto y la radicalidad de la innovación”, Exequiel Hernández, profesor de Gestión de Wharton, y Sarath Balachandran, estudiante del doctorado de Wharton, analizan cuál sería el mix ideal de socios nacionales y extranjeros de una red específica. Lo que ellos descubrieron es que depende del tipo de solución innovadora que una empresa o grupo de empresas esté intentando producir. Hernández comentó recientemente sus descubrimientos en una entrevista con Knowledge@Wharton:
- Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son las principales lecciones extraídas de esa investigación?
- Exequiel Hernández: Aprendemos principalmente que todo depende del tipo de innovación que se está intentando producir. Con relación a las innovaciones que llamamos “radicales” –del tipo que inaugura algo totalmente nuevo, aquellas que realmente rompen con el estatus quo en términos de conocimiento de la industria–, tales innovaciones estaban más fuertemente relacionadas con asociaciones totalmente internacionales, en que las tres eran extranjeras. No estaban relacionadas con asociaciones totalmente nacionales ni con las que operan con un mix de extranjeras y nacionales. Por otro lado, si quisiéramos producir lo que llamamos “innovación impactante”, éste será un tipo de innovación más incremental. Es económicamente factible, pero preserva el estatus quo del conocimiento. Esas innovaciones estaban asociadas con una red totalmente nacional de socios en las alianzas de I&D, y no con socios extranjeros ni con un mix de socios extranjeros y nacionales. La otra cosa interesante es que esos patrones generales se mantienen aunque tomemos en cuenta las diferencias entre los países, por lo tanto, debemos pensar en diferencias culturales, institucionales o en cualquiera otra cosa parecida.
- Knowledge@Wharton: ¿Cuáles serían algunas de las implicaciones prácticas de esos descubrimientos?
- Hernández: En síntesis, creo que lo que nos dicen, si uno es gerente y está encargado de la I&D global y, especialmente, de asociaciones de I&D globales, es que es preciso ser consciente de toda la red y del mix de asociaciones extranjeras y nacionales, y de qué modo eso afecta a los tipos de innovaciones producidas por alguien y la eficiencia con que se produce esa innovación. Digo esto porque cuando converso con gerentes, veo con frecuencia que las empresas son muy buenas en lo que llamo “nivel diádico”. Ellas son muy buenas cuando forman una asociación, porque seleccionan rigurosamente a ese socio, asegurándose de que confían en él, garantizando que ese socio traerá algo nuevo. Pero, en general, los gerentes no miran más allá de eso cuando analizan la red y no verifican de qué modo la configuración, sobre todo la configuración global, podrá afectar su grado de innovación y el resultado obtenido con las asociaciones. Otra cosa interesante y práctica es que, según lo que todo indica, es preciso que haya compromiso: o uno se compromete con la asociación íntegramente extranjera o íntegramente doméstica. El mix de socios nacionales y extranjeros no ha sido productivo para la mayor parte de las empresas. Y, está claro, eso depende de lo que usted pretende conseguir con la sociedad. Si su objetivo es la innovación radical, va a encontrarla en las asociaciones extranjeras. Si su objetivo es el tipo de innovación más incremental y lucrativa, deberá dar prioridad a las asociaciones nacionales.
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Este es el resumen del artículo "¿Cuál es el primer paso de la innovación exitosa? Escoger los socios correctos" publicado en en la revista Knowledge @ Wharton.
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