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En Shell, todos son personas de respuestas | 
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| Shell instaló en 1998 una cartelera Web que permite a sus empleados intercambiar información y opiniones. Este nuevo sistema, cuyo costo supuso una inversión de US$ 1 millón, ha significado un ahorro de más de US$ 200 millones anuales.
1.Optar por lo simple. Shell mantiene su cartelera en un servidor convencional NT Windows, capaz de albergar 40.000 usuarios. Mientras otras organizaciones usan softwares como Web Crossing e Infopop, Shell compró una “licencia perpetua” del software SiteScape Forum en US$ 99 por usuario.
2.Reclutar los usuarios iniciales. Los empleados se niegan a usar algo nuevo hasta darse cuenta de que otros ya lo han probado, la “prueba social”, según los psicólogos. Mediante el previo alistamiento activo de algunos expertos de alto nivel, Shell logró hacer crecer su grupo de usuarios hasta 16.000.
3.Estimular la diversidad. El primer impulso es establecer carteleras por divisiones o localización. Pero Shell creó doce “comunidades” delimitadas por áreas de interés: finanzas, procura, perforación de suelos, etc.
4.Enlistar porristas. En Shell, cada comunidad tiene dos o tres moderadores, que brindan su experticia voluntariamente. También se han nombrado “campeones” en cada país, es decir, gente que alienta a quienes tengan información valiosa a compartirla con los demás.
5.Archivar el mejor consejo. En los noventa, Shell gastó millones en un sistema de gerencia de documentos que almacenaba todas las respuestas que alguien pudiera necesitar, pero nadie lo usaba. Ahora Shell archiva las discusiones de las carteleras, creando una base datos popular e informal.
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Este es el resumen del artículo "En Shell, todos son personas de respuestas" publicado en Enero/Febrero 2004 en la revista Business 2.0.
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