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Sobrevivir a una muerte corporativa | 
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| Estos han sido meses difíciles para los equipos de ventas de Peregrine Systems, empresa dedicada a software "back office" para empresas. Una noche de mayo del 2002, Cahill, un ejecutivo de la organización, se enteró de la renuncia de su presidente ejecutivo Stephen Gardner, y la de su CFO, Matthew Gless. La junta directiva había emprendido una investigación sobre una falsificación de US$ 100 millones en ingresos. La condición de la empresa pronto se tornó peor de lo imaginable: su cotización fue sacada del Nasdaq y, a pesar de las medidas adoptadas, tuvo que optar por el Capítulo 11 de la protección por bancarrota. Cuando terminó la revisión, más de un año después, medio billón de dólares de los ingresos de Peregrine se habían evaporado y tres de los ex ejecutivos de Peregrine habían sido acusados de fraude.
A pesar de todo, Peregrine sobrevivió. En agosto del 2003, la empresa resurgió de la bancarrota. Ahora tiene un cuarto de su tamaño original y las presiones externas no han terminado: algunos ex directivos todavía esperan ser juzgados. La empresa ha sido capaz de recuperarse, en parte, por la naturaleza de su negocio: vende software a los gerentes de TI para hacerle seguimiento a sus activos en tecnología, algo que, en la peor de las recesiones, las empresas tienen que hacer. Pero Peregrine también le debe su recuperación a lo que ella es. Por alguna razón, los ejecutivos y empleados se empeñaron en no dejar morir la compañía, soportaron los despidos y se enfrentaron a las amenazas de colapso. Los sobrevivientes, se mantuvieron luchando, creyendo en la empresa y en la lealtad de sus clientes.
Cahill giró instrucciones a sus gerentes para que se comunicaran con cada uno de los clientes de Peregrine en todo el mundo, y les garantizaran el suministro de los productos. Se hizo un comunicado a los empleados y se preparó una estrategia comunicacional para sobrellevar la crisis. Pese a las llamadas por ofertas de trabajo que recibieron muchos empleados, estos se mantuvieron en sus puestos esperando por más información. Una de las acciones que tranquilizó a muchos fue la designación de John Moores (billonario propietario de los Padres de San Diego) como gerente y Fred Gerson como CFO. Las acciones surtieron efecto. Poco después, Peregrine estaría firmando una negociación con el gobierno canadiense que le garantizaba un buen ingreso.
Algunos empleados molestos le echaron la culpa a la actitud arrogante de la gerencia. Otros, acusaron a los altos ejecutivos de haber vendido sus acciones poco antes de que el escándalo saliera a la luz pública. Parte de estos alegatos eran ciertos.
En junio del 2002, Gary Greenfield fue incluido en la empresa como el nuevo CEO. Presentó su estrategia rápidamente, basada en la atención a los clientes y en la motivación de los empleados. La empresa sólo contaba con efectivo para los próximos diez días, por lo que se tomaron medidas como vender el jet de Peregrine. Luego vino la racionalización de la fuerza laboral, que tuvo que reducirse de 3 mil empleados a 650. Quienes se quedaron tuvieron que asumir más tareas y soportar más estrés, pero también más responsabilidad y oportunidades. Para el equipo de ventas, la reducción supuso una mayor presión y se abrieron más territorios de ventas. Greenfield siguió vendiendo activos para asegurar que Peregrine no tuviera que recurrir a la bancarrota, cosa que debió hacer finalmente en septiembre del 2002.
Justo un año después de que la pesadilla comenzara, la corte confirmó el plan de reorganzación de Peregrine y un mes más tarde los sistemas de la empresa emergieron oficialmente del Capítulo 11.
La realidad, sin embargo, es que están lejos de terminar las angustias para la empresa. Además del enredo financiero que todavía impide a los accionistas conseguir un verdadero cuadro de la condición actual de Peregrine, los cambios de personal continúan. En agosto del 2003, la junta directiva reemplazó a Greenfield con un nuevo CEO, John Mutch. El pasado octubre se reorganizó la junta directiva por quinta vez y, aún más alarmante, Andy Cahill se fue de la organización. Peregrine no hizo comentarios, salvo que Cahill se fue voluntariamente. No deja de preocupar que alguien que jugó un papel tan importante para sacar a Peregrine de la crisis se haya marchado.
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Este es el resumen del artículo "Sobrevivir a una muerte corporativa" publicado en Febrero 2004 en la revista Fast Company.
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