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La información que realmente necesitan los ejecutivos | 
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| La gente de negocios ha sobreestimado y, a la vez, subestimado, desde siempre, la importancia que reviste para las organizaciones contar con información. Lo mismo se puede decir de las nuevas herramientas, consideradas sólo un medio para realizar mejor la tarea de los ejecutivos. Los conceptos y las herramientas repercuten una sobre la otra. Esto es lo que está ocurriendo con el concepto que llamamos negocio y con las herramientas que llamamos información. Las nuevas herramientas nos permiten –quizás nos fuerzan a- ver nuestro negocio de un modo diverso: como un generador de recursos; como un eslabón de la cadena económica; como un órgano de la sociedad destinado a crear riquezas; y, como un producto y un productor del entorno material.
Muchos negocios ya han pasado de la tradicional contabilidad de costos a una “estimación de costos con base en las actividades”. Mientras que, la primera, determina cuánto cuesta llevar a cabo una tarea, la segunda, toma en cuenta, además, el costo de no llevar a cabo dicha tarea. Generalmente, los costos de no llevar a cabo una cierta tarea iguala y, a veces, excede los costos de llevarla a cabo.
Por otra parte, la “estimación de costos con base en las actividades” demuestra por qué la contabilidad de costos no ha funcionado en las compañías de servicios. Las compañías de servicios no pueden arrancar asumiendo el costo de las operaciones individuales, como lo hacen las compañías de manufactura con contabilidad tradicional. Deben empezar asumiendo que existe tan sólo un costo: el del sistema total. La famosa distinción entre costos fijos y variables, en la que está basada la contabilidad de costos, no tiene mucho sentido en el área de los servicios. Tampoco la asunción fundamental de la contabilidad de costos, esto es, que el capital puede ser sustituido por trabajo. De hecho, en el trabajo basado en el conocimiento, la inversión de más capital requiere más trabajo.
Ahora bien, saber el costo de las operaciones no es suficiente. Una compañía debe saber el costo de toda la cadena económica a la cual pertenece, y tiene que trabajar junto a otros miembros de la cadena para administrar costos y maximizar las ganancias: hasta la compañía más grande, es tan sólo un eslabón más. Constantemente, surgen nuevas compañías que, en pocos años, desplazan sin esfuerzo a los líderes. La razón de esto es siempre la misma: la nueva compañía conoce y maneja los costos de toda la cadena económica en vez de los costos por separado. A pesar de la dificultad que supone integrar todos los departamentos de contabilidad de las diversas compañías, este sistema será adoptado. De lo contrario, hasta la compañía más eficiente sufrirá de una creciente desventaja de costos.
Las empresas deben ser dirigidas para crear riquezas. Para tal fin, los ejecutivos deben contar con información que les permita tomar decisiones correctas. Esto requiere de cuatro herramientas de diagnóstico:
- Información fundamental: las herramientas gerenciales de diagnóstico más viejas y más utilizadas son el flujo de caja y las proyecciones de liquidez.
- Información de productividad: otra herramienta de diagnosis de negocios es la productividad de los recursos clave.
- Información de competencias: sabemos desde hace tiempo que el liderazgo yace en la capacidad de hacer algo que los demás no pueden hacer o les resulta difícil hacer.
- Información sobre la ubicación de los recursos: la última herramienta de diagnosis es la ubicación de recursos escasos: capital y mano de obra. Estos determinan si a la empresa le irá bien o mal.
Estos cuatro tipos de información nos hablan del negocio actual a un nivel táctico. Para las estrategias, necesitamos información sobre el entorno. Las estrategias tienen que basarse en: información sobre mercados, clientes y no clientes; la tecnología con la que cuentan las compañías; en el mercado financiero mundial y en la cambiante economía mundial. Porque allí es donde están los resultados. Dentro de una organización sólo hay centros de costos. El único centro de ganancia es el cliente, cuyo cheque no haya rebotado.
Un sistema de información adecuado debe incluir información que lleve a los ejecutivos a cuestionar el entorno. Esto presupone que el ejecutivo sepa cuál es la información que requiere. Además, es necesario que este reciba la información con regularidad. Finalmente, supone que los ejecutivos integren sistemáticamente la información y las decisiones.
Hasta las grandes compañías tendrán que contratar ayuda externa. Determinar lo que el negocio necesita, requiere de alguien que conozca y entienda el altamente especializado campo de la información. Finalmente, existe una nueva y radical forma de concebir la información, esto es, como un criterio sobre el cual fundamentar acciones futuras, en vez de como un historial de todo lo pasado.
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Este es el resumen del artículo "La información que realmente necesitan los ejecutivos" publicado en en la revista Harvard Business Review.
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