|
|
¿Desea una ración de datos? | 
|
| Si los clientes siempre tienen la razón, ¿cómo es posible que McDonald’s no los estuviera escuchando? El manual operativo de McDonald’s regula cada movimiento que se hace en sus restaurantes. Determina cuántas hamburguesa salen de una libra de carne (10), cuánto tiempo tostar el pan (17 segundos) y la cantidad de desinfectante necesario para limpiar la máquina para hacer merengadas (una medida por cada 2,5 galones de agua).
Pero el manual no menciona ni mide lo que ocurre una vez que las hamburguesas atraviesan el mostrador. Y es que con el aumento de las ganancias a US$ 41,5 millardos en 2002, 4,3% al año desde 1998, los ejecutivos no se sienten muy preocupados por unas cuantas quejas.
Pero McDonald’s no se dio cuenta (hasta que ya era demasiado tarde) que las quejas se estaban volviendo más frecuentes y amargas. El cambio de las recetas de productos esenciales, como la salas del Big Mac, le permitió a McDonald’s ahorrar un poco, pero erosionó la lealtad de ciertos comensales asiduos. Peor aún, McDonald’s estaba abriendo nuevas tiendas demasiado rápido, y cada una se comía las ventas de las ya existentes. Hasta el eslogan estaba trillado: “Nos encanta verlo sonreír”. Aunque las ganancias generales estaban aumentando, las ganancias brutas de los establecimientos por separado cayeron 12%, US$ 1,6 millones desde 1995 hasta 2002.
Con un aire de frustración a punto de infectar a los 31.000 establecimientos, la plana mayor decidió prescindir del presidente ejecutivo, Jack M. Greenberg, y, en diciembre de 2002, este fue reemplazado por el presidente de la división internacional, James R. Cantalupo. De 60 años de edad, Cantalupo entró a la división de finanzas de McDonald’s en 1974 y, luego, pasó 20 años ocupándose del lado operativo del negocio. “He convertido en una costumbre nunca salir de uno de los establecimientos sin hablar con los clientes”, señala.
Everyone in business pays lip service to customer wants, but Cantalupo attached to it an unwavering obsession with quantifying them. With a zeal for measuring the customer experience and sharing the data freely with operators, he has pulled off a turnaround that has stunned everyone in the business with its speed and scope. Same-store sales in the U.S. began rising last May, reaching 20.1% in February. Forty-seven million diners flocked daily to the arches in 2003, a million more than in 2002. Last year's net was up 65% to $1.5 billion. The stock has more than doubled.
Todo el mundo finge estar de acuerdo con las necesidades de los clientes, pero Cantalupo está obsesionado con cuantificar todo lo que estos puedan decir. Con un gran celo en medir la experiencia del cliente y de compartir esta data libremente con los operadores, Cantalupo ha impulsado un cambio que tiene maravillado a todo el mundo en el negocio. Las ganancias de los establecimientos comenzaron a aumentar el pasado mayo, llegando a 20,1%, en febrero. En 2003 se llegaron a vender 47 millones de comidas completas: un millón más que en 2002. La ganancia neta del año pasado fue de US$ 1,5 millardos, un aumento de 65%. Los inventarios se duplicaron.
|
Este es el resumen del artículo "¿Desea una ración de datos?" publicado en Marzo 29, 2004 en la revista Forbes.
Vea otros artículos publicados en Forbes u otros artículos sobre Relaciones con los clientes.
deRevistas.com traduce y resume los mejores artículos publicados por las revistas más prestigiosas de Negocios y Gerencia. Cada quincena, le enviamos a nuestros suscriptores un nuevo ejemplar con unos 30 resúmenes.
|
