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Mejorar la toma de decisiones: de quién tiene la razón a qué es lo correcto | 
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| En cada situación en la que haya que tomar decisiones, pueden cambiar: los problemas, la información, las implicaciones y los participantes, pero el esquema sigue siendo el mismo desde hace miles de años. Al tomar decisiones, la persona tiene que enfrentarse a información poco clara, implicaciones poco claras y pensamientos poco claros.
La toma de decisiones en el ámbito gerencial ha sido considerada una cuestión de abogados, relacionada con la argumentación. Surge un asunto, cada persona asume una posición al respecto y el jefe elige el curso de acción a ser tomado. La idea detrás de todo esto parece ser que la mejor opción aparecerá entre todas aquellas que un grupo de personas experimentadas haya sostenido. Pero es evidente que esta forma de tomar decisiones no da los mejores resultados posibles. Valdría la pena preguntarse por qué si en esta forma de tomar decisiones participan personas bien entrenada para tal fin, no todas llegan a la mejor conclusión por igual. La respuesta a esta interrogante yace en la estructura del cerebro y en el modo como este procesa la información.
La mayoría de los seres humanos se deciden y después piensan. Son muy pocas las personas que piensan bien todas las posibilidades e implicaciones ligadas a un problema en particular. La mayoría se aferra a una opinión y, después, trata de justificarla. Pero, como dijo el filósofo Aldous Huxley: “lo importante no es quién tiene la razón, sino qué es lo correcto”.
En este sentido, es mucho más provechoso el “método de investigación estructurada”. La idea es desacelerar el debate, para poder estructurar y organizar las opiniones de los expertos. Luego, gracias a la Internet y a las comunicaciones inalámbricas, este proceso puede ser captado en toda extensión por las personas encargadas de tomar las decisiones, lo que les permitirá ver con calma todo el espectro de posibilidades, así como toda la estructura argumentativa del problema. El método de investigación estructurada elimina algunos de los defectos del método tradicional. Por ejemplo:
1.- Disminuye la posible contaminación conceptual que surge de los prejuicios de los expertos, porque son estos mismos los que deciden cuál es el problema.
2.- Reduce la confusión conceptual porque descompone el problema en sus partes constitutivas.
3.- Muestra la estructura general de la argumentación.
4.-Permite a todos los involucrados determinar el origen de cada una de las ideas.
5.- No opaca el pensamiento del que toma las decisiones con ideas que no tienen nada que ver con el asunto tratado.
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Este es el resumen del artículo "Mejorar la toma de decisiones: de quién tiene la razón a qué es lo correcto" publicado en May-Jun 2004 en la revista The Futurist.
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