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Enseñando a la gente inteligente cómo aprender | 
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| Una compañía que aspire a ser exitosa en el mundo de los negocios de los años 90, debe resolver primero el siguiente problema: el éxito en el mercado depende, cada vez más, del aprendizaje, pero la mayoría de las personas no saben cómo aprender. Y, peor aún, aquellas personas en la compañía que parecieran las que aprenden con mayor facilidad son, en realidad, las peores en ese sentido. Me refiero a las personas bien educadas, con gran potencial y un alto compromiso, que ocupan cargos clave en la organización. La mayoría de las compañías tienen dificultades para tratar este problema; algunas ni siquiera son capaces de identificarlo. Y, la razón de esto, es que algunas compañías no entienden a cabalidad lo que significa aprender y cómo lidiar con el aprendizaje. Por tal motivo, suelen cometer dos errores.
Primero, la mayoría de las personas reducen el aprendizaje a una mera “resolución de problemas”, por lo que se concentran en identificar y corregir errores en el medio exterior. Resolver problemas es importante, pero si se le quiere dar un carácter duradero al aprendizaje, los gerentes y empleados deben más adentro. Deben reflexionar críticamente acerca de su propio comportamiento, identificar el modo como, a veces, contribuyen inconscientemente en los problemas de la organización y, luego, cambiar de actitud. En particular, deben aprender que el modo en el que definen el aprendizaje puede ser una fuente de problemas por sí misma.
He acuñado los términos “aprendizaje de lazo simple” y “aprendizaje de lazo doble”, para capturar esta distinción fundamental. Un buen ejemplo del aprendizaje de lazo simple, es un termostato que se enciende cuando la temperatura llega en una habitación a 68 grados Fahrenheit. En cambio, un termostato que pregunte: “¿por qué estoy programado para funcionar a 68 grados?” y que, además, averigüe si otras temperaturas podrían cumplir con calentar la habitación más económicamente, es un ejemplo de aprendizaje de lazo doble.
Los profesionales con un alto nivel de desempeño, son con frecuencia muy buenos en el aprendizaje de lazo simple. Después de todo, han pasado buena parte de sus vidas adquiriendo credenciales académicas, aprendiendo una o varias disciplinas intelectuales, y aplicándolas para resolver problemas de la vida real. Pero, irónicamente, esto explica por qué los profesionales son tan malos en el aprendizaje de doble lazo.
Para ponerlo en pocas palabras, porque la mayoría de los profesionales suelen ser exitosos en lo que hacen, y experimentan el fracaso muy pocas veces. Y, como raramente experimentan el fracaso, nunca han aprendido cómo aprender de este. Así pues, cuando su aprendizaje de lazo simple falla, estos se ponen a la defensiva. Lo que nos permite entrar en el segundo error.
Se suele creer que hacer aprender a las personas es una mera cuestión de motivación. Cuando la gente tiene la actitud y el compromiso adecuado, el aprendizaje se da automáticamente. Por tal motivo, las compañías se esfuerzan en crear nuevas estructuras organizacionales, como: programas de compensación, culturas corporativas, informes de desempeño, etc.
Pero el aprendizaje de doble lazo no es una función de lo que siente la gente, sino un reflejo de su pensamiento. El razonamiento defensivo puede bloquear el aprendizaje, incluso cuando la persona esta altamente comprometida con este último.
Las compañías pueden resolver el dilema del aprendizaje. Basta lograr que los gerentes y empleados razonen acerca de su comportamiento, con programas de mejoramiento continuo y aprendizaje organizacional. Enseñar a la gente a razonar mejor acerca de su comportamiento, elimina las defensas que bloquean el aprendizaje.
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Este es el resumen del artículo "Enseñando a la gente inteligente cómo aprender" publicado en en la revista Harvard Business Review.
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