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El rebote de Nike | 
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| Nike perdió dinero, tiempo y hasta orgullo cuando falló su software de planificación de la demanda. Se dedicó a fabricar muchos Air Garnetts cuando en realidad la gente quería Air Jordans. La recuperación necesitó paciencia, perseverancia y entendimiento de su meta real. Roland Wolfram, el vicepresidente de operaciones globales de Nike, se refiere al problema i2 cuando habla del software que le costó más de US$ 100 millones en pérdidas y la caída de las acciones, entre otras cosas. No obstante, la empresa argumentó que el conflicto fue de orden táctico y por ende solventable. El software fue lento, no se integró bien, y no se contó con el entrenamiento adecuado. Nike dejó de usar el i2 en el 2001 y se mudó al sistema ERP de SAP. Wolfram explica que la estrategia de planificación de la demanda de Nike fue y continúa siendo una mezcla de arte y tecnología. La organización vende demasiados productos en demasiados ciclos para hacer las cosas sólo por intuición.
Las empresas hoy en día tratan más de hacer planificación de consenso, esto es, la consulta con clientes, vendedores al detal, distribuidores y fabricantes. En cuanto al proyecto de Nike en el que se involucra el ERP, la idea es anticipar el ciclo de fabricación de un zapato deportivo a la orden de compra y no fabricar en función de la proyección de ventas, tal como sueña cualquier empresa.
El tema de la cadena de suministro de Nike es la centralización. El programa inicial fue desarrollado en 1975 como respuesta al para entonces caótico mercado de zapatos deportivos, pero a medida que Nike se hizo global, la cadena comenzó a fragmentarse, y para 1998 tenía 27 sistemas de órdenes de compra. Lamentablemente, Nike no contó con la paciencia necesaria para la implantación de la primera parte de la estrategia de la cadena de suministros, el planificador de demanda y suministros llamado i2. El resultado fue diferencias en datos almacenados en diferentes formatos, falla en la integración de aplicaciones, pérdida de órdenes de fabricación y otros. Cuando se descubrió la falla, se recurrió a un conjunto de soluciones, entre ellas la búsqueda de consultores para construir bases de datos adicionales. El daño afectó las ventas y el inventario hasta que llegó la implantación del sistema SAP. Pero para Nike fue un aprendizaje. Los beneficios más directos han sido los típicos de la implantación de un ERP: mejoras en la visibilidad financiera, gerencia de efectivo, pronóstico de ingresos y la habilidad para hacer jugadas con las existencias del dinero en efectivo de Nike en función de los diferentes tipos de cambio.
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Este es el resumen del artículo "El rebote de Nike" publicado en Junio 15, 2004 en la revista CIO.
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