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Organizando una gerencia de relación con el cliente | 
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| Mucho se ha dicho sobre las soluciones de CRM (customer-relationship-management), muchas empresas las han implantado y muchas otras se han desilusionado de ellas. En relación con esto último, el problema parece estar en que pocas empresas prestan atención a los cambios organizacionales que van conexos a esta herramienta y afectan a todos los departamentos. La experiencia dice que no son los equipos centralizados (aunque competentes y bien intencionados) los que hacen bien las cosas, sino una infraestructura asentada en la contabilidad, así como iniciativas de apoyo que motiven, entrenen y hagan seguimiento a los empleados encargados del programa de CRM. En este sentido, es vital el papel de los altos ejecutivos: sus mensajes para motivar el cambio.
Uno de los principales problemas en el caso de los fabricantes de soluciones de CRM, es que frecuentemente se tiene poca oportunidad para ubicar el tiempo libre del usuario a fin de conocer sus necesidades específicas sobre el software. Además, las empresas sobreestiman la capacidad de dichos fabricantes de entender los requerimientos independientemente sin participación de su TI. También se incluye otro factor, el gran número de accionistas involucrado con CRM que magnifica la dificultad de efectuar un cambio comportamental en los gerentes, equipos de ventas y analistas de negocio. Cada grupo de trabajo dentro de la empresa tiene su temor particular sobre la inclusión de una solución de CRM: ventas puede sentir amenazada su autonomía ya que se controla en mayor medida el alcance de metas, mientras que a los gerentes les preocupa la penalización que puedan tener si los resultados a corto plazo sufren durante la implementación (la productividad frecuentemente desciende durante el período de despliegue). El entrenamiento sobre el uso puede también resultar conflictivo debido a la natural resistencia de las personas a la nueva tecnología: después de algunos días de capacitación, muchos empleados se quejan de que la misma es muy abstracta y vuelven a su antiguo sistema. El resultado predecible es el poco o ningún uso del sistema de CRM.
Lo mejor es establecer una estructura organizacional que emule un mercado en el cual los constituyentes alternativamente asuman el papel del comprador y el vendedor o en este caso del emisor (quien brinda la solución) y el receptor (quien la implanta). Además, se debe responsabilizar tanto al equipo de contabilidad como al de TI de todos los aspectos del programa de CRM, de establecer objetivos, estimar el nivel de esfuerzo de cada departamento, apoyar los períodos de entrenamiento y otros.
La estructura de emisor - receptor puede ser bastante útil, particularmente para la etapa de entrenamiento que es la más problemática, y debe atacar todos los hábitos de trabajo de la fuerza laboral. La responsabilidad al respecto (material, sesiones y apoyo) debería estar a cargo del equipo emisor, mientras que los del receptor deberían tener el liderazgo del cambio de comportamiento (cambio de responsabilidades, relaciones, cambios de procedimientos, etc.). La labor de ambos frentes debería perdurar para hacer que los públicos internos sigan confiando en la solución de CRM incluso cuando los equipos hayan dejado de operar, lo cual se logra por supuesto cuando se demuestra la efectividad de la misma y cuando se idean políticas de incentivos para inspirar comportamientos deseables.
Por último, es de suma importancia el papel de los ejecutivos senior. Sólo los CEO y los gerentes de unidades de negocio tienen la autoridad para establecer la infraestructura de emisor - receptor en las organizaciones. Los equipos de CRM requieren líderes motivacionales, que los alienten a seguir y que impriman una dirección clara sobre la dirección para mantener el curso. Los altos ejecutivos están posicionados especialmente para proporcionar esta ayuda.
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Este es el resumen del artículo "Organizando una gerencia de relación con el cliente" publicado en 3er trim 2004 en la revista McKinsey Quarterly.
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