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Astucia profunda | 
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| Cuando una persona evalúa una situación compleja y rápidamente, toma una decisión que no es buena sino brillante, se piensa: “Eso fue inteligente”. Después de que se ve a la persona hacer lo mismo varias veces se considera que se está en presencia de alguien especial. No es la fuerza intelectual cruda, aunque eso ayuda. No es tampoco inteligencia emocional, aunque con frecuencia este elemento esté presente. Es astucia profunda. No se trata de sabiduría, pero está cerca. Se la ve en el gerente que sabe cuándo y cómo moverse en el mercado internacional, en el ejecutivo que sabe qué tipo de alocución dar cuando su organización está en crisis, en el técnico que puede rastrear desde la falla de un producto hasta una interacción entre elementos producidos independientemente.
Estas son personas cuyo conocimiento puede ser difícil de comprar en el mercado abierto. Su visión se basa más en el saber cómo que en el saber qué, engloba tanto una visión de sistema como la especialización en diversas áreas. La astucia profunda depende de contextos específicos, por lo que no puede ser producida de la noche a la mañana o importada rápidamente a una organización. A un individuo le toma años desarrollarla.
No obstante, puede ser enseñada mediante algunas técnicas. Dorothy Leonard y Walter Swap dicen en su nuevo libro Deep Smarts (próximo a publicarse), que la mejor manera de transferir tal experiencia a los novatos no es mediante láminas de PowerPoint o un sitio Web de las mejores prácticas, entrenamiento en línea o seminarios. El sabio necesita enseñar individualmente al neófito a cómo lograr conocimiento de la experiencia. Las empresas tienen que ser capaces de dedicar tiempo y esfuerzo a tal entrenamiento, y darse cuenta de que esta inversión es de suma importancia.
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Este es el resumen del artículo "Astucia profunda" publicado en Septiembre 2004 en la revista Harvard Business Review.
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