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Cuando aterrar al talento | 
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| El shock fue grande cuando David Beckham, el más famoso jugador británico de fútbol y esposo de una de las Spice Girls, salió de su casa un lunes en la mañana ataviado con una venda en la frente para permitir que le fotografiaran una herida sobre su ojo izquierdo. Sir Alex Ferguson, manager del equipo Manchester United, perdió la templanza luego de una derrota y pateó una bota de fútbol que justamente pegó en la cabeza del jugador.
En los deportes, más que en cualquier otro negocio, las tácticas de gerencia están a la luz pública, para que todos las vean. Particularmente Sir Alex usa el tipo de gerencia del “secador”, se para muy cerca de sus jugadores y grita tan fuertemente que hace mover el cabello de sus futbolistas.
No todos los gerentes tratan de estrangular a sus subordinados. Pero la habilidad de inspirar temor siempre ha sido una herramienta esencial en la gerencia. Al respecto el libro de Daniel Goleman, “Primal Leadership”, uno de más vendidos del 2002, habla sobre líderes disonantes que van desde los tiranos abusivos que humillan a los demás a los manipuladores sociópatas. Ninguno, por supuesto, es destacado como modelo a seguir.
Muchos gerentes se han desempeñado bajo el terror. Pero ninguno alcanza los niveles de John Patterson, fundador de NCR a principios del siglo veinte. “Cuando un hombre se vuelva indispensable, hay que despedirlo”, decía. Una vez un ejecutivo de NCR descubrió que había sido despedido cuando encontró su escritorio envuelto en llamas en el jardín de la empresa. Afortunadamente las leyes modernas sobre acoso a empleados y despidos han puesto fin a tales prácticas.
Pero ¿realmente el temor motiva? En deportes, el temor puede convertirse en una barrera para tomar riesgos y puede proveer ese empujón emocional necesario para enfrentar el reto. Pero en la oficina, puede causar desastres. Algunos de estos impulsos de temor pueden ser de poca ayuda y más aún en tiempos de cambio.
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Este es el resumen del artículo "Cuando aterrar al talento" publicado en Febrero 22, 2003 en la revista The Economist.
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