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La estrategia del océano azul | 
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| A pesar de la mala racha que ha sufrido la industria del circo, la rentabilidad del Cirque du Soleil (Circo del Sol) se ha incrementado en los últimos diez años gracias a su estrategia de constante reinvención del concepto de “circo”.
Más que competir o robar clientes a sus rivales, la empresa creó un espacio de mercado único donde la competencia se ha hecho irrelevante. El Circo del Sol creó lo que muchos llaman un “océano azul”, es decir, un espacio de mercado previamente desconocido. En estos espacios se crea la demanda y existe una oportunidad de crecimiento que se caracteriza por ser rápida y rentable. En cambio, en los “océanos rojos”, esto es, las industrias que ya existen, las empresas compiten por obtener una porción de demanda limitada. A medida que el espacio de mercado se va copando, se disminuyen las perspectivas de ganancia y crecimiento. Los productos se transforman en artículos cotidianos y el aumento de la competencia vuelve el agua sangrienta.
Existen dos maneras de crear océanos azules. Una es lanzar industrias completamente nuevas, como hizo eBay con las subastas en línea. Pero es mucho más común que se cree un océano azul dentro de uno rojo, lo que sucede cuando una empresa expande los límites de una industria existente.
Con el estudio de más de 150 creaciones de océanos azules en cerca de 30 países, los autores observaron que las unidades tradicionales de análisis estratégico, empresa e industria, son de uso limitado al tratar de explicar cómo y por qué se crean los océanos azules. La unidad de análisis más apropiada es la movida estratégica, un conjunto de acciones gerenciales y decisiones relacionadas con la creación de una mayor oferta comercial de mercado. Crear océanos azules lleva a la construcción de marcas. Tan poderosa es la estrategia de los océanos azules que, de hecho, el movimiento estratégico de un océano azul puede crear un valor de marca que dure por décadas.
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Este es el resumen del artículo "La estrategia del océano azul" publicado en Octubre 2004 en la revista Harvard Business Review.
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