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Realización inmediata | 
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| ¿Enviaría usted un camión medio vacío por toda Europa o pagaría envíos aéreos de chaquetas a Japón dos veces por semana? ¿Retiraría los productos que no vende en su tienda después de haber pasado sólo dos semanas? ¿Haría que sus fábricas trabajaran sólo durante un turno al día? ¿Cree que ésta puede ser una manera eficiente de gerenciar una cadena de suministros? La respuesta es positiva para la cadena española de ropa Zara. No se trata de que alguna de estas tácticas sea especialmente efectiva en sí misma. Más bien se trata de una aproximación holística a la administración de cadenas de suministros, que optimice el desempeño de la cadena por entero en lugar de concentrarse en sectores particulares.
Zara desafía al conocimiento convencional de cómo manejar las cadenas de suministros. A diferencia de muchas otras empresas, que optan por la contratación de terceros, Zara se ocupa de casi la mitad de su producción. Más que perseguir economías de escala, Zara fabrica y distribuye los productos en lotes pequeños, y se ocupa del diseño, el almacenamiento, la distribución y la logística.
El resultado es una cadena de suministros altamente responsable adaptada a su modelo de negocios. Zara puede diseñar, producir y entregar un nuevo cargamento a sus 600 tiendas en todo el mundo en sólo 15 días. Así, los clientes siempre pueden encontrar nuevos productos pero en cantidades limitadas. Los clientes piensan: "Esta camisa verde me sienta bien, pero sólo hay una, si no la compro, alguien se la va a llevar”. Esta urgencia se traduce en altos márgenes de ganancia y un estable 20% anual de crecimiento en un clima económico un tanto adverso. Algunas de las prácticas particulares de Zara pueden ser aplicables directamente sólo a industrias donde los ciclos de vida de los productos son muy cortos. Pero la simple filosofía de Zara de lograr altas ganancias mediante un control completo de la cadena de suministros puede ser aplicada a cualquier industria.
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Este es el resumen del artículo "Realización inmediata" publicado en Noviembre 01, 2004 en la revista Harvard Business Review.
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