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La paradoja del emprendimiento corporativo | 
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| El descalabro de Enron tuvo graves consecuencias no sólo para sus accionistas, proveedores y acreedores, sino para la teoría gerencial. La empresa era reconocida por su modelo ambicioso, innovador y exitoso, en el centro del cual se ubicaba el estímulo al emprendimiento corporativo como motor de crecimiento y cambio.
Es necesario separar aquellas acciones que condujeron a los problemas, de aquellas que continuan funcionando adecuadamente. Dicho de otra forma, es necesario entender los enormes beneficios del "emprendimiento interno" y cómo este puede fomentar la innovación y crecimiento, sin descontar el costo y los riesgos que implican.
El emprendimiento corporativo existe desde hace 20 años, y se refiere al desarrollo de nuevas ideas y oportunidades de negocio dentro de corporaciones grandes y establecidas. Existe varias formas de hacerlo, pero el artículo se centra en la llamada "escuela de transformación emprendedora", basada en que el rol del gerente ejecutivo es desarrollar procesos y sistemas corporativos que promuevan el emprendimiento a lo largo de la empresa.
Se ejemplifica con el modelo de la empresa BP, y su filosofía de transformación, basada en cuatro componentes que orientan la actividad emprendedora: dirección (la estrategia de la empresa), espacio (el grado de libertad que se le confiere al gerente, en términos de espacio físico y tiempo), fronteras (limites legales y morales que se le imponen) y apoyo (sistemas, procesos, entrenamiento, etc.).
El detalle es que para que ocurra el cambio, se necesitan los cuatro componentes y en equilibrio. De lo contrario, la efectividad de las personas para actuar como emprendedores se verá comprometida.
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Este es el resumen del artículo "La paradoja del emprendimiento corporativo" publicado en 1er trim 2003 en la revista Strategy + Business.
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