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La revolución Immelt | 
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| A pesar de la confianza que inspira, Jeffrey R. Immelt admite dos temores: que General Electric se vuelva aburrida; y que los empleados de alto nivel actúen como cobardes. Como lo oyeron: cobardes. A Immelt le preocupa que la famosa obsesión de GE por obtener resultados de primera (y su tendencia por deshacerse de quienes no los obtienen) haga que los ejecutivos se abstengan de asumir riesgos que podrían eventualmente revolucionar la compañía.
Immelt, de 49 años de edad, está claramente propiciando una revolución cultural. En los últimos tres años y medio, el presidente y CEO de GE se ha trazado la meta de sustituir el interés en los procesos, por un gusto cada vez mayor por la creatividad y el crecimiento. Quiere que la tasa de crecimiento orgánico (el incremento de las ganancias que surge de las operaciones actuales, no de negocios o la fluctuación de las unidades monetarias) de la compañía pase de 5% (propio de la última década) a, por lo menos, 8%. Su antiguo jefe, Jack Welch, favorecía habilidades como la eficiencia, la negociación y la capacidad de recortar los gastos. Lo importante era el continuo mejoramiento de las operaciones. Y, de hecho, dicha mentalidad le generó muchas ganancias a GE. Por su parte, Immelt no le ha dado la espalda a las antiguas usanzas; pero los nuevos imperativos en GE son el riesgo, la sofisticación y la innovación.
Immelt ha hecho de la necesidad de ideas exitosas más que una abstracción conceptual. Mientras que Welch era conocido por sus reuniones anuales (“Sesiones C”), en las que personalmente evaluaba el desempeñó particular de cada uno de los cientos de gerentes de GE, Immelt ha implementado las reuniones del “Consejo Comercial”, en las que, a la cabeza de una docena de vendedores y ejecutivos de mercadotecnia, discute estrategias de crecimiento, modos de llegar mejor a los clientes, y evaluar ideas provenientes de los altos cargos.
Los líderes de negocio deben presentar al menos tres ideas de avanzada anuales para que sean revisadas y discutidas por el consejo. Dichos proyectos, en los que se invertirán miles de millones de dólares en los próximos años, deben llevar a GE a un nuevo negocio, área geográfica o base de clientes. Y cada uno debe producir para GE unos US$ 100 millones.
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Este es el resumen del artículo "La revolución Immelt" publicado en Marzo 28, 2005 en la revista Business Week.
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