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El sesgo de selección y los peligros del benchmarking | 
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| Para descubrir los secretos del éxito en los negocios, ¿qué puede ser más natural que estudiar empresas exitosas? En verdad, nada podría ser más peligroso, advierte este profesor de Stanford. Hacer generalizaciones a partir de ejemplos de empresas exitosas es como generalizar acerca del tiempo de Nueva Inglaterra con base en datos obtenidos en verano. Es exactamente lo que hace la gente de negocios, los consultores y los autores cuando sólo estudian empresas existentes, o peor aún, sólo compañías de alto desempeño. Llegan a conclusiones a partir de datos que no son representativos, cayendo en la clásica trampa estadística del sesgo de selección.
El autor examinó una gran cantidad de casos de estudio donde vio ejemplos como el de un investigador que concluyó que los grandes líderes comparten dos rasgos clave: son persistentes, muchas veces pese a fracasos iniciales, y son capaces de persuadir a otros para que se unan a él. Pero esos rasgos también son el sello de emprendedores espectacularmente poco exitosos.
Para descubrir qué hace que un negocio sea exitoso, los ejecutivos deben examinar tanto los éxitos como los fracasos. De lo contrario, sobreestimarán prácticas riesgosas, viendo sólo aquellas empresas que ganaron en grande y no las que perdieron totalmente. No serán capaces de saber si su actual fortuna proviene de prácticas empresariales inteligentes, o si en realidad es parte de una inercia de logros antiguos o de la buena suerte.
Por fortuna, existen herramientas sencillas que corrigen el sesgo de selección. El éxito puede ser producto de la inspiración, pero los ejecutivos tendrán más probabilidades de encontrar los secretos del alto desempeño si se dedican a repasar la historia de los fracasos de sus competidores.
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Este es el resumen del artículo "El sesgo de selección y los peligros del benchmarking" publicado en Abril 2005 en la revista Harvard Business Review.
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