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Cambiar o morir | 
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| El pasado noviembre en la conferencia Panorama Global de la Innovación, de IBM, los altos ejecutivos de la compañía invitaron a algunos de los más importantes pensadores de todo el mundo para que se reunieran en Nueva York y propusieran soluciones a algunos problemas. Empezaron con la crisis de la salud, una industria que consume US$ 1,8 billones anuales en Estados Unidos, es decir, 15% del PIB. Era de esperar que los expertos hubieran dicho que en los avances tecnológicos y científicos estaba la respuesta. Pero no dijeron nada por el estilo. Se limitaron a señalar que la raíz de la crisis de la salud no había cambiado en décadas, y que el gremio médico aún no sabe qué hacer al respecto.
El Dr. Raphael Levey, fundador de Global Medical Forum, señaló que “una parte relativamente pequeña de la población consume la mayoría del presupuesto de salud en enfermedades bien conocidas y que dependen del comportamiento”. En otras palabras, están enfermos en virtud de la vida que ha decidido llevar, no a causa de factores genéticos o ambientales.
Tomemos, por ejemplo, las 600.000 personas a las que se les implanta un marcapasos. Cerca de la mitad de las veces, el marcapasos se traba en cuestión de unos pocos años. Muchos paciente podrían evitar el retorno del dolor y la necesidad de repetir la operación si asumieran estilos de vida más saludables. Sin embargo, sólo 10% lo hace. Pero cambiar el comportamiento de la gente no es un reto único del área de salud. Es el mayor reto para cualquier negocio que trata de competir en un mundo turbulento, según señala John Kotter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. “El problema central es siempre cambiar el comportamiento de la gente”, concluye.
Pero, ¿por qué no logramos hacer lo que sabemos que es mejor para nosotros? Según Kotter: “Los cambios de comportamiento ocurren cuando tocamos los sentimientos de las personas”. “Esto es cierto incluso en organizaciones que están más centradas en análisis cuantitativo, e incluso en personas que se consideran inteligentes en un sentido “MBA”. En los esfuerzos de cambio exitosos, los impulsores del cambio logran tocar no sólo el pensamiento, sino los sentimientos de las personas que deben cambiar. Lamentablemente, este tipo de persuasión emocional no es enseñada en las escuelas de negocios, y no es natural en los tecnócratas que manejan el sistema: ingenieros, científicos, abogados, doctores, contadores y gerentes; todos estos profesionales se precian de su pensamiento analítico.
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Este es el resumen del artículo "Cambiar o morir" publicado en Mayo 2005 en la revista Fast Company.
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