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¿Modular o integral? | 
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| Dos de las compañías automotrices más exitosas de los años noventa eran Daimler-Benz y Chrysler. Lamentablemente, cuando Daimler-Benz adquirió Chrysler por US$ 36 mil millones en 1998, sus dos modelos de negocios resultaron ser incompatibles. La nueva compañía, DaimlerChrysler AG, ha sufrido una caída del precio de las acciones y de las ganancias. Hay una lección que aprender de esta historia: si Daimler-Benz hubiera diseñado una estrategia que hubiera tomado en cuenta ambos modelos de negocios, hoy en día estaría mejor equipada para soportar el mal tiempo.
El modelo de negocios de Chrysler en los años noventa hacía hincapié en cuatro elementos: diseños rápido e innovador de vehículos; un alto grado de contratación de terceros; altos niveles de confianza entre los proveedores; y una constante reducción de costos. Hasta cierto nivel, estos elementos funcionaron bien en un único sistema, lo que constituye una aproximación modular.
Mercedes, la principal marca de Daimler-Benz, entró en los años noventa con un modelo de negocios completamente diferente, basado en el diseño y manufactura de sus automóviles de un modo integral. Al encarar la amenaza de los automóviles lujosos japoneses, la compañía acogió los principios de la producción “en el momento” y el continuo mejoramiento de las operaciones, haciendo énfasis en un desarrollo más veloz del producto, la reducción de los lapsos de tiempo en la cadena de suministros, y una continua reducción de los inventarios.
Antes de fusionarse, tanto Daimler-Benz como Chrysler pretendían extender sus modelos de negocios. Pero cuado Daimler adquirió Chrysler en 1998, las dos compañías encontraron ciertas dificultades: sus modelos de negocio eran tan distintos que no podían ser combinados. El modelo de Chrysler no era capaz de producir vehículos de calidad, que fueran rentables y lujosos. Y, por su parte, el modelo de Mercedes no era capaz de desarrollar un nuevo vehículo con la celeridad y los bajos costos propios de Chrysler. El resultado fue una parálisis corporativa durante varios años, mientras ambas compañías encontraban un modelo mixto que tomara en cuenta las capacidades de cada uno de los socios.
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Este es el resumen del artículo "¿Modular o integral?" publicado en Verano 2005 en la revista Strategy + Business.
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