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Propósito estratégico | 
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| A inicios de los años 70, cuando Canon dio sus primeros pasos incipientes en la reprografía, la idea de que una empresa japonesa inexperimentada desafi ara a Xerox parecía imposible. Quince años después, igualó al gigante estadounidense en participación de mercado global. ¿La base de este éxito? Un enfoque de estrategia distinto, que enfatiza el ingenio de la organización por sobre los recursos que controla.
En este premiado artículo, publicado por primera vez en 1989, los autores explican que las empresas occidentales han dedicado demasiado tiempo y energía replicando las ventajas de costos y calidad que ya tienen sus rivales globales. Los conceptos familiares como encaje estratégico y ventaja competitiva pueden fomentar un enfoque competitivo estático, mientras que técnicas comunes como la planificación de portafolio y análisis de competencia llevan a estrategias que fácilmente se pueden descarrilar. La suma de todo es una patología de la capitulación.
Canon y otros competidores de clase mundial tienen un enfoque distinto sobre la estrategia: es el propósito estratégico. Comienzan con una meta que en el presente sobrepasa las capacidades y recursos existentes de la empresa: “Derrotar a Xerox”, o “Rodear a Caterpillar”. Después reúnen a la organización para cerrar la brecha. Así, fijan desafíos que
centran los esfuerzos de los empleados en el corto y mediano plazo: “Construir una fotocopiadora personal que se venda a US$ 1,000”; “reducir el tiempo de desarrollo de productos en 75%”. Año tras año se hace énfasis en la innovación competitiva: rastrear los mercados para encontrar nichos sin defensas, cambiar los términos de competencia para no
tener que jugar bajo las reglas del líder, y así. El resultado ha sido una posición de liderazgo global que ha reducido a sus rivales occidentales, más grandes y fuertes, a correr constantemente detrás de ellos.
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Este es el resumen del artículo "Propósito estratégico" publicado en Julio 2005 en la revista Harvard Business Review.
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