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El arte de hacer que funcionen las iniciativas de cambio | 
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| Hay demasiados gerentes que no son capaces de lidiar con el cambio estratégico, pues han vivido siempre en un escenario en el que el CEO anuncia iniciativas sin más destinadas a mejorar drásticamente el rendimiento de la organización. La iniciativa asumida intenta implementar cambios en los procesos de la compañía, los sistemas y la cultura de la misma; es aplicada con grandes fanfarrias e inversiones. Pero, luego, los gerentes miran hacia atrás y se preguntan qué salió mal. Aunque hay ganancias a corto plazo, es muy común que las organizaciones regresen al viejo modo de hacer las cosas. Generalmente, los empleados rechazan este tipo de iniciativas y las consideran un ejercicio más.
Los autores utilizan un caso detallado para demostrar lo que es necesario para producir cambios sustentables en los procesos. El estudio revela cuatro procesos fundamentales: establecer los estatutos de la organización, aprendizaje, movilización y realineamiento, que son el pavimento hacia la institucionalización de un cambio estratégico. Es importante entender la mezcla de factores emocionales, comportamentales y laborales, más de lo que normalmente se hace.
Asimismo, hay que tomar en cuenta la diferencia entre sabiduría popular y cambio programático. Mientras que otros estudios apoyan la creación de un sentido de urgencia, los autores han descubierto que los gerentes deben echar a andar una serie de procesos desde el comienzo, antes de que los grandes cambios comiencen a suceder. Con el fin de propiciar cambios duraderos, los gerentes deben primero reformar la estructura organizacional, demostrar que los procesos son justos y legales, y tratar de conmover a la gente.
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Este es el resumen del artículo "El arte de hacer que funcionen las iniciativas de cambio" publicado en Verano 2005 en la revista Sloan Management Review.
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