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El trabajo que ningún CEO debe delegar | 
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| En 1991, AlliedSignal estaba en malas condiciones: la moral estaba baja, los márgenes operacionales eran menores a 5%, el retorno sobre el capital era de sólo 10,5% y –más preocupante– el equipo de ejecutivos de operaciones era débil. Pero hacia 1999, cuando AlliedSignal se fusionó con Honey-well, era una empresa fuerte y pujante. ¿Cómo corrigió la empresa su curso?
Larry Bossidy, CEO (Chief Executive Officer) de AlliedSignal desde 1991 a 1999, cree que el vuelco fue posible por una drástica mejora en los procesos de personas. La extraordinaria cantidad de tiempo y de energía emocional que dedicó a evaluar, reclutar y desarrollar a grandes ejecutivos –tareas que la mayoría de los CEO delega– fue la clave para este proceso de mejora.
En este artículo de primera persona, Bossidy explica por qué el cree que la entrevista “es el proceso más fallido en los negocios estadounidenses”. Muestra con honestidad sobre cómo evalúa a los candidatos, qué tipo de preguntas hace y qué tipo de referencias pide. También describe los cuatro rasgos de liderazgo que busca al evaluar candidatos a un cargo: primero, la habilidad de ejecutar, esto es, de convertir ideas en realidad; el segundo rasgo es lo que Bossidy denomina “la pista de una carrera”.
Cuando Bossidy contrata a alguien, él quiere contratarlo o contratarla para este cargo y el siguiente, nunca para la posición final que llegue a tener la persona. Una tercera característica es una orientación de equipo, los buenos líderes son capaces de trabajar bien con otros. Y la cuarta cualidad es contar con una amplia gama de experiencia. Para construir sus conjuntos de destrezas, Bossidy trata de asegurarse de que los ejecutivos promisorios ocupen muchos asientos en el camino hacia los roles de liderazgo.
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Este es el resumen del artículo "El trabajo que ningún CEO debe delegar" publicado en Noviembre 2005 en la revista Harvard Business Review.
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