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Renovando a Home Depot | 
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| Últimamente, las analogías militas se han vuelto un lugar común en Home Depot Inc. Cinco años después de su llegada en diciembre de 2000, Robert L. Nardelli, presidente ejecutivo, le está poniendo su estampa a lo que antes era un negocio bastante descentralizado. Y, si la compañía comienza a parecerse al ejército, esa es la intención. A Nardelli le encanta contratar soldados.
El ejército se ha convertido, hasta cierto punto, en el modelo gerencial de toda la compañía. De las 1.142 personas contratadas en el programa de liderazgo de Home Depot, un régimen de entrenamiento de dos años para los futuros gerentes de tiendas lanzado en 2002, casi la mitad (528) son oficiales militares. “Los reclutas entienden la misión”, afirma Nardelli. “Una cosa es enfrentarse a un cliente difícil y otra enfrentarse a un enemigo que te dispara. Así que, probablemente, son muy tranquilos bajo fuego”, concluye.
Nardelli es preciso y está obsesionado con los detalles. Además, le gusta señalar que, si Home Depot fuera un país, sería el quinto contribuyente de tropas en Irak. Después de todo, 13% de los 345.000 empleados de Home Depot tienen experiencia militar. Y eso sin contar a James E. Izen, un teniente coronel de la Marina, que se mantiene firme resguardando la oficina de Nardelli.
Importar ideas y gente del mundo militar es parte fundamental de la estrategia de Nardelli para convertir a Home Depot, el tercer minorista del mundo, en una organización más centralizada. Quizá esto esté fuera de lugar entre los círculos gerenciales, pero a Nardelli no le puede importar menos. “El tipo de disciplina y madurez de los militares es algo muy útil en una organización con 2.100 coroneles dirigiendo cosas”, explica Craig R. Johson, presidente de Customer Growth Partners Inc., una firma consultora.
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Este es el resumen del artículo "Renovando a Home Depot" publicado en Marzo 06, 2006 en la revista Business Week.
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