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Crecimiento como proceso | 
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| Bajo el liderazgo de Jack Welch, los gerentes de General Electric trataron de hacer más eficiente el trabajo. Jeffrey Immelt reemplazó a Welch el 7 de septiembre de 2001, justo a tiempo para ver cambiar al mundo. Los escándalos corporativos y los ataques terroristas agitaron la economía global. Fue entonces cuando Immelt se dio cuenta de que GE no podría apoyarse únicamente en su statu quo.
Harvard Business Review ofrece las primeras impresiones de Immelt a este respecto. En conversación con el editor Tom Stewart, Immelt señaló que no estaba encabezando una revolución. La productividad sigue siendo importante. Pero el nuevo foco es lograr un crecimiento orgánico de los ingresos. Immelt se ha trazado como meta incrementar la tasa de crecimiento de los ingresos anuales de GE en el doble o triple de la tasa de crecimiento global de PIB. Lograr esta meta dependerá de un cambio cultural.
Pero Immelt no tiene miedo de halar las palancas necesarias. De hecho, ha supervisado el famoso proceso de gerencia de talentos de la compañía; ha establecido nuevos criterios cuantitativos para medir el desempeño; ha invertido en nuevos recursos de mercadeo, investigación y desarrollo; y, ha creado nuevos mecanismos para aprovechar nuevas ideas.
Immelt espera conseguir resultados positivos a partir de cada una de estas reformas; pero el verdadero resultado vendrá de la combinación de todas a la vez, lo que él llama “ejecutar para crecer”. Según señala, es vital ver el crecimiento como un proceso porque eso permite aprovechar una fortaleza tradicional de la organización (orientación al proceso) y ponerla al servicio del nuevo objetivo. Por otra parte, los inversionistas consideran que el proceso está marchando con buen pie.
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Este es el resumen del artículo "Crecimiento como proceso" publicado en Junio 2006 en la revista Harvard Business Review.
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