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Cambios en IBM | 
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| La reunión anual con los inversionistas de IBM se hace normalmente en cualquier hotel de Nueva York. Pero, este año, pasó algo radicalmente diferente. El evento tendrá lugar en el Bangalore Palace, un edificio colonial construido a semejanza del Castillo de Windsor, en el corazón de la Silicon Valley de la India. Entre los invitados en esta extravagante jornada del 6 y 7 de junio, estarán el presidente de la India, Abdul Kalam y Diya Mirza, el equivalente de Lindsay Lohan en Bollywood, quien hará de maestra de ceremonia ante los 10.000 invitados de la IBM.
Con todo esto, IBM está admitiendo que la India y el resto de Asia son fundamentales para su futuro. El personal indio de la IBM pasó de 9.000 a 43.000 personas durante los últimos 2 años y medio. Pero la mano de obra barata es sólo parte del asunto. Para IBM, la globalización tiene que ver con reorganizar sus 200.000 empleados encargados de servicios no sólo geográficamente, sino coordinando las operaciones en todo el mundo para poder brindar un mejor servicio y más barato. En esencia, se trata de mejorar la cadena de suministros.
Este cambio involucra a Bangalore, pero también a Tulsa, el Oklahoma, donde especialistas en contabilidad hacen el papeleo para clientes que quieren que este tipo de trabajo se haga en Estados Unidos; asimismo, involucra a Boulder, en Colorado, donde especialistas difíciles de encontrar arreglan computadoras para todo el mundo; finalmente, involucra a Yorktown Heights, en Nueva York, donde los científicos de IBM sueñan el modo de mejorar los servicios técnicos. “Hay personas que creen que la India es el centro del mundo y ya. Pero la globalización es más que eso. Nuestros clientes necesitan que les brindemos los servicios que desean en el lugar que desean y en el momento justo”, asegura Robert W. Moffat Jr., vicepresidente júnior, encargado de todo este cambio.
La transformación que está sufriendo IBM podría darse pronto en otras compañías en todo el mundo. Este es el fundamento de la misma: en los servicios técnicos, que constituyen la mitad de los US$ 91 mil millones en ingresos anuales de IBM, la mano de obra barata es necesaria pero no suficiente. Así pues, la compañía necesita reunir equipos de empleados en centros especializados (con gente experimentada en algún tipo de servicio) distribuidos alrededor del mundo. De este modo es posible aprovechar los bajos costos de ciertos lugares o mantener a los expertos cerca de los clientes. Ya cada país no contará con una sucursal completa, sino que mucha gente provendrá de los centros especializados.
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Este es el resumen del artículo "Cambios en IBM" publicado en Junio 05, 2006 en la revista Business Week.
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