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Lo que los gerentes generales realmente hacen (por John P. Kotter) | 
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| Según la sabiduría convencional, los gerentes generales (GG) deberían planificar, controlar, organizar y dirijir. Pero en realidad dedican su tiempo a actividades menos sistemáticas, más informales, menos reflectivas, más reactivas, menos organizadas, y más frívolas. La mayoría dedica largas horas, en episodios fragmentados, de comunicación oral.
Esta brecha entre lo que se piensa que deben hacer y lo que hacen es muy importante porque plantea serias dudas sobre los procesos formales de la empresa (planificación, evaluación de personal, etc.) y sobre la educación gerencial.
Kotter, en un estudio realizado entre 1976 y 1981 y originalmente presentado en su libro "The General Managers", entrevistó e hizo seguimiento a 15 gerentes generales exitosos en 9 empresas, de distintos tamaños y áreas.
Algunos de los patrones regulares en el comportamiento de los GG incluyen: 1) pasan la mayor parte de su tiempo con otras personas, muchas de las cuales no son sus subordinados ni sus jefes, 2) discuten de una amplia variedad de temas, incluso aquellos no relacionados con la empresa, 3) en estas conversaciones hacen muchas preguntas, no toman decisiones y suelen hacer chistes, 4) realizan muchas actividades que ellos mismos califican como pérdida de tiempo, 5) nunca le dicen a la gente qué hacer, en su lugar, piden, persuaden e intimidan, 6) generalmente reaccionan ante las iniciativas de otros en lugar de planificar sus actividades, 7) su conversación es corta y dispersa, dedican menos de 10 minutos a cada asunto y 8) trabajan largas horas, unas 60 horas en promedio.
Los GG realmente efectivo, se dedican a tres cosas fundamentales:
Crear una agenda: una serie de objetivos y planes ligeramente interconectados, para enfrentar sus responsabilidades a corto, mediano y largo plazo, en todas las áreas (finanzas, mercadeo, etc.). No es incompatible con los planes formales de la empresa.
Elaboran su agenda desde el día que comienzan sus funciones (o antes). Para hacerla, se basan principalmente en discusiones con otros (y muy poco en libros o reportes). Las decisiones que toman en el proceso son conscientes (analíticas) e incoscientes (intuitivas).
Construir su red: dedican tiempo y esfuerzo suficiente a desarrollar un red de relaciones cooperativas entre aquellas personas que creen puedan ser útiles para cumplir con su agenda. Los relacionados incluyen a sus compañeros, jefes, jefes de sus jefes, subordinados, subordinados de sus subordinados, etc. La red, que puede incluir a cientos de personas, es diferente de la estructura formal de la empresa, pero es consistente con ella.
En el proceso, utilizan el traslado, contratación y despido de subordinados para darle forma a su red. A veces, intentan crear relaciones entre las personas en distintas partes de su red.
Ejecutar la agenda: después de crear la red y su agenda, desvían su atención hacia utilizar la red para poner a funcionar la agenda. Utilizando sus habilidades interpersonales, presupuesto e información, influencian a las personas y eventos en forma directa o indirecta.
Algunos consejos:
1.- No coloque a alguien como GG sólo por ser exitoso. Si no conoce el negocio o a la gente involucrada, le será muy difícil crear una buena en corto tiempo. Desarrollar ejecutivos propios debe ser la prioridad.
2.- Tenga cuidado con el entrenamiento gerencial, tanto en universidades como en la corporación. Ponen mucho énfasis en herramientas formales, problemas nada ambiguos y situaciones muy simples.
3.- Durante sus primeros tres a seis meses, no se debe exigir de los GG el logro de tareas específicas. Cualquier cosa que desvíe su atención de lo que deben hacer, su agenda y su red, puede ser contraproducente.
4.- Los sistemas formales de planificación generalmente frenan el desempeño efectivo. Un buen sistema debe estimular al GG a considerar el corto y largo plazo, en todas las áreas.
Publicado en Harvard Business Review en 1982
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Este es el resumen del artículo "Lo que los gerentes generales realmente hacen (por John P. Kotter)" publicado en en la revista Harvard Business Review.
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