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Amenazas ambiguas | 
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| El 1 de febrero de 2003, el mundo vio con horror cómo el trasbordador espacial Columbia explotó tras despegar; los siete tripulantes murieron. Algunos han señalado que la incapacidad de la NASA para responder ante el problema evidencia una gerencia irresponsable o incompetente. Sin embargo, señalan los autores, la NASA mostró una conducta muy común (aunque desafortunada) entre las organizaciones.
Este es un ejemplo de lo que los autores llaman “amenazas ambiguas”, es decir, una señal de que habrá o no un posible problema en el futuro. Las amenazas ambiguas difieren de las amenazas con causas obvias; por ejemplo, un incendio en un edificio recibe una respuesta inmediata. También difieren de las amenazas que no tienen una solución inmediata (como la explosión del tanque de oxígeno en el Apollo 13).
Sin embargo, cuando una señal de peligro es ambigua y los posibles efectos no son claros, los gerentes suelen ignorar el riesgo. Este enfoque puede ser catastrófico. Las firmas que se ocupan seriamente de las amenazas ambiguas no improvisan durante las crisis; por el contrario, aplican un conjunto riguroso de procedimientos desarrollados de antemano.
En este sentido, las compañías deben: primero, practicar sus habilidades para resolver problemas; segundo, deben aprender a reconocer señales, exagerar las amenazas y fomentar la formulación de interrogantes relacionadas con las amenazas; y, tercero, deben explorar las posibles respuestas ante las amenazas.
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Este es el resumen del artículo "Amenazas ambiguas" publicado en Noviembre 2006 en la revista Harvard Business Review.
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